“三馬同槽”：開創企業戰略聯盟合作新模式

■譚 博 山西大學經濟與管理學院

■楊文婷 內蒙古財經大學計算機信息管理學院

一、企業戰略聯盟的概念及理論綜述

企業戰略聯盟（Strategic Alliance）發端于20世紀90年代，最早由美國DEC公司總裁簡·霍普蘭德（J·Hopland）和管理學家羅杰·奈格爾（R·Nigel）共同提出。他們將戰略聯盟定義為：“由兩個或兩個以上的經濟實體組成，為實現各自的戰略目標而采取的以股權或非股權安排為形式，以共擔風險、共享收益為前提的長期合作協議。”邁克爾·波特(Michael·E·Porter)在其著作《競爭優勢》中將戰略聯盟定義為：“企業間超越了正常的市場交易但又未達到合并程度的長期合作協議”。波特教授的觀點認為戰略聯盟超越了市場范圍但不是完全合而為一，而是市場與企業之間的的一種具有協議性質的虛擬化組織。鄧寧（Durning，1995）認為：“戰略聯盟可以采取相互持股的方式如企業合并、合資新建，同時也包括研發伙伴合作生產、共同營銷和分配股權形式。”

以上學者對戰略聯盟的的不同定義是由于各自不同的研究視角，但是其核心都在于揭示“合作”的重要性。所以本文在綜合學者觀點之后對戰略聯盟做出以下定義：戰略聯盟是一種由兩個或兩個以上的企業出于某些戰略目的而采取相互持股、合資、正式協議、非正式協議等手段相互協作的合作性組織。

二、企業戰略聯盟的形成動機及組織形式的理論解釋

不同的企業擁有的資源與核心能力各不相同，所以它們能夠為顧客提供的價值是不一樣的。例如，研發機構所擁有先進的技術，生產廠家擁有大規模的生產力，而經銷商或貿易公司所擁有的是廣泛的銷售渠道和大量的顧客群體。但對于顧客來說，他所期望的則是這三種價值的整合，而非只有其中一種。因此，為了向顧客提供最優的產品及服務，這三類企業的聯盟是合作，是以最低的成本、最優的服務吸引顧客，從而實現各自的價值。所以說戰略聯盟是市場的需要，也是企業自身發展的需要。

從組建動機的角度出發，企業戰略聯盟的組織形式可以概括為：成本降低驅動型和收益增加驅動型兩類。

成本降低驅動型聯盟的理論解釋可以追溯到科斯的交易成本理論。企業在市場中的交易成本包括市場搜索成本、談判成本、合同成本等。企業組織建立戰略聯盟，通過于聯盟內的企業加強合作、簽訂協議等手段，可以提升企業間的信任程度從而提升聯盟內部企業間的交易便利性。進而降低了企業間的交易成本。同時，由于聯盟內部企業間在其價值鏈上的合作與協同，可以使企業發揮各自優勢，在充分發揮成員企業的比較優勢前提下產生戰略聯盟的協同優勢，從而減少資源的浪費、降低了企業在價值鏈各環節中的成本。

收益增加驅動型聯盟的組織形式也可以從企業價值鏈的角度進行解釋。根據邁克爾·波特的價值鏈理論，在企業的價值活動中所創造的價值是來自于企業價值鏈上的某些特定的價值活動。這些活動被稱為企業價值鏈的“戰略環節”。企業要在競爭中保持長久的優勢，關鍵是保持其在戰略環節的競爭優勢。正是由于聯盟成員企業各自的客戶、渠道、技術等存在比較優勢，所以通過組建戰略聯盟從而在價值鏈某一共享環節實現資源共享，從而產生規模經濟效應以及資源協同效應。這使企業的資源和經濟活動能夠在聯盟中得到重新和最優配置,進而提高企業收益。同時，企業不可能在價值鏈的所有環節都有優勢，建立縱向的戰略聯盟可以使聯盟內部企業之間共享各自的優勢資源。這樣一方面滿足了本企業在某些環節的劣勢，形成了相對穩定的材料來源、銷售渠道或生產技術及資本來源等；另一方面，通過聯盟內企業間的資源流動，有效減少了企業中過剩的資源，從而降低了企業庫存成本以及管理費用，避免了資源的過度浪費，實現了資源的優化配置。

三、“眾安在線”的聯盟組織形式研究

“眾安在線”是我國首個完全通過網絡渠道進行交易和理賠的保險公司。公司注冊資金10億元，由阿里巴巴是作為最大單一股東持股19.9%，；中國平安、騰訊分別以15%的持股比例并列為第二大股東。

從價值鏈的角度分析，“眾安在線”的合作方在網絡直銷價值鏈上充分發揮各自優勢，以馬明哲領導中國平安為“眾安在線”提供了產品的開發以及理賠服務；馬云領導的阿里巴巴作為中國最大的網絡銷售與信息平臺，為“眾安在線”提供了強大的銷售渠道；而馬化騰領導的騰訊集團雖然在金融領域的實踐經驗相對薄弱,但是其最大優勢在于中國龐大的網絡通訊用戶資源。“眾安在線”的價值鏈中的輔助活動有三家公司共同完成。無需基礎設施建設的聯盟合作為新企業節約了大量成本，在各自公司內部有專門的人力資源支持，以及技術研發支持。而在線網絡的營銷方式以及以保險銷售的產品形式又為企業省去了采購活動的成本。

中國平安在“眾安在線”的價值鏈中處于上游位置，為新企業提供產品研發，金融服務以及理賠售后，是新公司的核心環節。阿里巴巴處于價值鏈的中游位置，為“眾安在線”的產品銷售及其他服務提供交易平臺和技術支持。騰訊集團位于價值鏈的下游，通過其現在擁有的用戶資源以及可已連接線上線下的“微信二維碼”系統，為“眾安在線”提供了廣泛的用戶群體和更寬的信息平臺。

四、“三馬同槽”的戰略聯盟合作前景與展望

“眾安在線”的成立標志著我國企業戰略聯盟的發展已經進入新的階段，在原有股權合作的模式上開創了完全由線上交易及售后為手段的金融保險服務。其發展前景是巨大的。

在這個“三馬同槽”的合作中并不是幾家公司的完全合作。作為企業戰略聯盟的合作形式，三家企業同樣是在合作基礎上的競爭與博弈。騰訊和阿里巴巴本身就存在著競爭的關系。與阿里巴巴相比，騰訊在“眾安在線”的股權比例以及規模不占主導地位,它是否會將自己的全部用戶資源向新公司提供尚未定論；此外,騰訊與阿里巴巴在第三方支付平臺上也存在著競爭，雙方向新公司注人的渠道資源也是一個動態的博弈過程。而從某種意義上講，處于價值鏈核心地位的中國平安才是“眾安在線”的核心。在新公司不斷發展壯大的將來，若中國平安在合作的同時掌握了交易平臺以及信息平臺的技術，是否會棄“二馬”而去也是未知。

但是可以肯定，通過在線網絡實現保險產品的銷售和理賠,是保險電子商務的大勢所趨。“眾安在線”所探索的互聯網渠道的保險服務形式,是我國金融企業、保險行業以及互聯網行業通過價值鏈優勢進行跨界合作的戰略聯盟新模式，也為企業戰略聯盟的合作形式提供了新的借鑒。

[1]邁克爾·波特.《競爭優勢》(中譯本)[M].北京：中國財政經濟出版社，1988.

[2]Dunning John H.Alliance Capitalism and Global Business.Routledge,1997, pp25

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