后發高校的戰略規劃管理過程研究

葉志明，黃 韜，蘭 濤

后發高校的戰略規劃管理過程研究

葉志明，黃 韜，蘭 濤

文章闡述了后發高校戰略規劃管理理念的四個主要特征，即放大效應、遞減效應、個性化、權變性，探討了后發高校建設高水平大學規劃建設中應遵循的民主性、法律性、超越性原則，并在此基礎上側重分析了如何在戰略規劃管理過程的各個階段中提升戰略實施的效果。

后發高校；高水平大學；戰略規劃；戰略管理

葉志明/廣東藥學院助理研究員（廣東廣州510006）；黃韜/廣東藥學院講師（廣東廣州510006）；蘭濤/廣東藥學院助理研究員，碩士（廣東廣州510006）。

戰略規劃是學校發展戰略的文本形態，戰略管理是學校對當前及未來戰略形態的調控手段。戰略規劃管理是戰略管理與常規管理的統一體，包含戰略理念與規劃文本建設、戰略規劃實施、效果評估三方面內容。后發高校建設高水平大學應充分認識戰略規劃管理的工作特點，遵循其原則，做好過程管理，最終提高其實施效率。

一、后發高校戰略規劃管理的特點

后發高校建設高水平大學的戰略規劃管理過程具有以下四個顯著特點。

1.戰略理念的“放大”。第一，價值理念的層次性凝煉。從自下而上的戰略規劃的編制過程來說，就是把學校各種價值觀凝煉、提升為廣泛認同的核心價值理念，“放大”為共同的戰略愿景，最終以文件文本形式取得合法性。卡耐基-梅隆大學、香港科技大學等學校的戰略規劃都把提煉和放大大學文化的核心價值作為戰略規劃工作的基礎和戰略規劃的應有之義。第二，價值理念的推廣。從自上而下的戰略規劃實施過程來說，戰略規劃具有綱領文件與行動指南的地位。學校每個成員都是大學共同體的一分子，應通過各種渠道使他們認同、分享學校戰略理念，使戰略規劃中經抽象化后的共同理念再次回歸個性實踐，完成學校與個體的理念的統合，實現理念滲透與推廣。現代管理學認為，成員的價值認同在組織中具有至關重要的作用，成員的價值認同程度越高，那么實現戰略目標的一致性就會越堅定。

2.戰略理念的“遞減”。一是體系分層建設中戰略理念的遞減效應。學校戰略規劃是一個總體性規劃，由人才培養規劃、學科科技規劃、師資隊伍建設規劃等子規劃和二級院部規劃、專項建設規劃等構成了學校規劃體系。從學校頂層向各層次規劃分化進程中，戰略理念完整性呈遞減、漸弱趨向。二是戰略規劃實施過程中理念執行的遞減效應。戰略規劃實施中理論和實踐理解差異性及組織內部不同利益群體的相互博弈造成了戰略理念的執行效率遞減。

3.戰略理念的“個性”。曾任卡內基-梅隆大學校長的辛厄特指出：“戰略規劃的目的就是要使學校處于一個與眾不同的位置。”后發高校戰略規劃管理不同于常規管理，而是后發戰略發展的特色管理。個性化是后發高校建設高水平大學的根本特征，沒有個性就沒有超越。威斯康星-麥迪遜大學、斯坦福大學等高校的后發超越實踐表明，超越發展就是對大學個性理念的堅持。

4.戰略理念的持續性及其策略的“權變”。戰略理念具有相對的確定性。權變理論則認為，規劃目標的明確性對封閉式的機械組織和程式化的活動來說是可行的，而對開放式的有機組織和非程式化的活動而言則實效性較差。安索夫也強調戰略管理是一個根據實施情況不斷調整目標與方案的動態過程。后發高校建設高水平大學的戰略行動是一項復雜、開放性活動，受經濟文化政策等不確定性因素影響，因此，戰略發展規劃只能是有限理性的決策模式，一方面表現為戰略理念的持續性，一方面又表現為戰略行為策略的明顯權變性。

二、后發高校戰略規劃管理過程的基本原則

后發高校戰略規劃管理過程應遵循民主性、法律性、超越性三個基本原則。

1.民主性原則。從戰略規劃的權威性與合法性而言，戰略規劃的編制過程應遵循民主性原則。戰略規劃編寫過程的一系列民主程序、活動使戰略規劃獲得合法性和權威性。沒有廣大教職員工的參與，僅把規劃當文件做，很難獲得師生員工的價值認同，更不具有合法性、權威性。從戰略理念執行的徹底性和自覺性而言，只有充分地發揚民主原則，才能有效地將戰略理念真正滲入到各個層面，為廣大教職員工認識、認同，并形成實施的民意自覺，使每一位成員都釋放出最大的工作潛力，自覺、積極地貫徹執行規劃任務。

2.法律性原則。法律性有兩層涵義：第一，編制、實施過程都必須在國家法律框架內。后發高校的戰略發展規劃是一種超越發展的規劃，對特色發展要求很高。在學科科技、人才培養、產學研等方面都要求能出奇制勝，而不管什么樣的特色發展，高校辦學自主權有多大，都必須依法辦學，保持社會主義的辦學方向。第二，戰略規劃具有權威性，是學校發展的“根本法”。后發高校的學術、人才等薄弱特點決定了后發高校的超越發展，應使各種權利主體的行為統一到大學的戰略規劃上來，以規劃的頂層設計為行動指南。

3.超越性原則。建設高水平大學、實現超越發展是后發高校戰略管理的目的，也是后發高校在編制規劃、實施規劃、評價效果必須遵循的原則。縱觀世界范圍內實現后發超越的高校經驗，第一，要有超越的理念與舉措，如，威斯康星-麥迪遜大學的威斯康星理念、斯坦福大學的“學術頂尖戰略”等。第二，主體性、創新性和特色性鮮明。后發高校超越發展不是簡單的模仿發展，而必須遵循主體超越性原則，因為個性與特色才是超越發展的基石。第三，確定比較對象，超越預設。沒有競爭對象的規劃就是盲目的規劃，后發高校的發展規劃要實施戰略趕超排在自己前面的高校，并避免被和自己排名相近的高校趕超，如，美國大學在戰略規劃中首先明確自己的同一類別高校的“競爭對象”，有的甚至直接列出詳細的假想對手名單。

三、后發高校戰略規劃管理的基本過程

（一）戰略規劃的編制階段

戰略規劃的編制階段主要指戰略的形成階段，由前期規劃的總結、新一期戰略規劃的形成、新戰略理念的宣傳推廣三部分構成，核心工作是形成個性理念、放大戰略理念。

1.前期戰略規劃的評估總結。新一期規劃總是從前期規劃的總結開始，既是反思舊的規劃，也啟發新的規劃。一般而言，高校的辦學理念不可能進行經常性調整，“五年規劃”也要保持理念的一貫性。因此，后發高校要通過檢查、評估、總結等系列活動，不僅要強化理念，還應適時對相關策略進行調整。評估總結過程是反思理念，鞏固理念的過程，也是戰略理念的“放大”過程。

2.新戰略規劃的形成。戰略規劃形成過程是學校理念的升華過程，不僅完成戰略規劃文本的編制，還以此獲得規劃執行的精神動力。與高水平大學不同，后發高校戰略發展規劃管理往往在“僵化”和“易變”兩極搖擺。后發高校應尋求戰略的個性化，以避免千校一面的同質化現象。同時，要一以貫之執行戰略理念，避免理念上左顧右盼，見異思遷。因此，后發高校不僅要通過優勢、劣勢、危機、機遇的分析，形成與學校歷史與現實、未來一致的戰略規劃，還要從戰略形成的規程中解放出來，把它當作學校廣大教職員工民主參與的行動過程，把戰略理念的個性化與一貫性辯證地統一起來。

3.新戰略規劃的理念滲透。通過宣傳將戰略理念滲透到學校的各個層面，指導后發高校高水平大學的建設實踐。后發高校通常把戰略規劃編制當作一個規劃文件編寫工作，而不是一個戰略管理系統工程；把戰略規劃編制視為消息宣傳工作，而不是戰略理念的思想統一過程。安德魯斯認為“只有在管理人員盡可能深思熟慮制定戰略時，他才能真正了解自己在做什么”。其實遠不止管理人員，學校教職員工對戰略理念的認同感可以提升戰略規劃的實施效率。奎因指出，“有效的戰略是圍繞少數幾個關鍵概念和觀點而形成的，而這些關鍵的概念和觀點將帶來凝聚力、平衡力和重點”。因此，如果能夠對戰略規劃關鍵的概念和理念進行系統性宣傳，將對戰略規劃實施產生良好的效果。

（二）戰略規劃的實施階段

這個階段主要關注戰略規劃執行中的理念“遞減”性問題。提升戰略執行效率，一是要分類實施，二是要監督反饋，而前提是戰略規劃管理的機制化。

1.戰略規劃管理的機制化。戰略管理更關注整合組織力量去實現戰略目標，而且規劃或計劃的制定不再是一個特殊部門的活動，而是全部管理者的責任。因此，后發高校的戰略超越應當建設專門化、專業化、實體化的戰略管理機構，制定相關的制定規范，推進戰略規劃管理的機制化、團隊化建設。沒有戰略管理團隊去統籌、落實，戰略規劃只能是寫寫、畫畫、掛掛，戰略理念永遠是空洞的口號。從國外高校的后發超越看，戰略規劃的制定、實施管理不僅有完善的組織，而且還有嚴密的程序和制度保障。

2.戰略規劃的分類、分層、分段實施。分類實施，實際是把一個共同的辦學理念滲入到學校不同的領域，并具體化。如，人才培養、科技研究、師資隊伍、產學研用等，由具體的職能部門把理念分解為具體任務。分層實施，是學校各管理層級對戰略理念的內化。一般指兩個層級：一是學校戰略規劃、子規劃，二是院部的次級規劃。分段實施，是在學校發展規劃的大框架下，職能部門把戰略理念根據實際情況，具體化為學年、學期的指標任務，確保戰略規劃目標和任務逐年完成，戰略藍圖得以實現。

3.戰略規劃實施過程監督反饋。狹義上的監督反饋，是建立在戰略管理部門和戰略管理團隊與執行單位相對立的認識基礎上，針對任務執行單位的戰略規劃實施情況監督與反饋。事實上，戰略規劃管理并非是線性的，而是基于共同理念的、平等的廣義上的監督反饋，包括三個方面：一是分類、分層、分段實施中的各機構的任務執行情況監督；二是對戰略規劃中的各項保障措施落實情況的監督；三是戰略管理部門、團隊對政策、法規、經濟等研究后，對相關執行單位的信息反饋。因此，戰略監督反饋的實際目的，是通過信息控制，促使“權變性”更好地服務戰略發展理念。

（三）戰略規劃的評估階段

高校的戰略管理意識比較薄弱，制定規劃時重規劃、輕實施，特別是輕評估的情況較為普遍，戰略規劃的權威性、“法定性”未能體現出來。戰略規劃評估是監測戰略實施成效的主要方式，包括戰略的階段性評估和終結性評估。通過評估促進戰略規劃目標實施效果，應重點注意以下三方面。

1.理念定性評估。戰略規劃理念評估的三個層面：第一，學校戰略規劃執行過程中的前后理念一致性評估，以此保障學校戰略規劃不會因管理體制及學校領導變化而發生變化。第二，學校戰略理念與二級院部的戰略理念的一致性及個性評估。在二級戰略規劃的編制中，只有學校理念與院部實際結合的個性化理念才能真正指導實踐；而對指導思想、辦學理念的照搬，不是無理念就是各行其是的辦學理念。第三，理念的診斷性評估。當前高校分類過于簡單，一旦某一個辦學理念得到推廣，產生良好的社會、經濟效果后，很快就會被其他院校模仿，差異化又成為了同質化問題。因此，通過理念的診斷性評估，保持學校辦學理念的個性和生命力。

2.任務定量評估。通常戰略規劃的定量評估指對可量化的戰略任務的評估。如何對戰略規劃進行量化管理呢？第一，目標參考系評估。沒有超越對象，就沒有戰略規劃的針對性。后發高校超越發展的戰略規劃評估，首先應有參照競爭對象進行比照評估的標準，對照標準進行評估。第二，階段性任務評估。根據政策變動情況按學年、學期細化任務，因此具有很強的操作性。第三，保障措施的評估。主要是經費保障的總體投入和經費投入的協調性、有效性評估。

3.過程事件評估。選取戰略規劃實施過程中的典型事件進行專門評估。在當前高等教育管理體制下，后發高校的辦學理念、行動策略具有不確定性，很容易受到政治、經濟、科技和社會發展等政策的影響，并體現于學校的一些重大事件上。高校通常較重視戰略規劃實施效果的定量和定性評估，而忽視后發高校戰略實施中的重大事件對學校戰略影響的評估。因此，對典型事件的評估有利于在戰略規劃的實施進程中調整理念，干預策略，尋找替代行為，提高實施效率，保障戰略規劃實施效果。

課題項目：廣東省高教學會2012年高等教育科學研究課題“后發高校建設高水平大學質量標準研究”（課題編號：11GJB1250660）；廣東藥學院2010年度教育專項課題研究課題“大學發展規劃理念研究”（課題編號：GYF201002）成果之一

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A

1671-6531（2013）09-0117-02

姚 旺