以全面預算管理為核心的企業內部控制研究

2013-08-15 00:52:21隋玉明

財務與金融 2013年5期

隋玉明

全面預算管理作為企業實施戰略目標一個有效控制的管理工具，被越來越多的人們了解和重視，被越來越多的企業接受和施行，并且有效的幫助施行企業穩步健康成長。作為企業戰略支撐和內部控制的有效工具和方法，全面預算管理產生于上世紀20年代的美國，首先被通用電氣、杜邦等大公司實施和利用，隨后快速的成為大型跨國公司的標準管理程序。全面預算管理成為企業的核心控制工具，經歷初最基本的具有協調、計劃的功能，隨后具有綜合運用功能考核、控制、激勵等，隨后成為貫徹企業經營戰略管理的方法和工具。

一、全面預算功能與特點

（一）全面預算。企業在一定時期內的投資活動、經營活動、金融活動的安排就是全面預算管理。預算是企業在預測和決策的基礎上，基于數量的形式反映企業未來一段時間管理、投資、金融活動的具體計劃，是實現企業目標和各種資源和企業活動的詳細安排。預算是計劃的結果，它體現的決定，它是將開發戰略制定年度業務目標分解，實現，它是控制生產經營活動的基礎。全面預算根據其涉及預算周期分為長期預算和短期預算。根據參與這項業務范圍分為業務預算和財務預算。全面預算是為了促進企業實現發展戰略，充分發揮全面預算管理的角色。它的目的是指導和提醒企業對全面預算管理可能出現的風險，對全面預算的各個環節要加強風險控制，保證全面預算管理在企業的管理發展中發揮積極作用。在這個過程中，全面預算管理實施保障了企業管理在資產安全、法律法規、財務報表和其相關信息的完整性，使業務效率和效果得到提升，加快企業的發展戰略，實現目標的內部控制。

（二）全面預算管理的功能。從企業內部控制標準的來看，預算管理的本質是企業內部管理控制的一種工具，涉及企業的所有業務活動的管理和控制。最終的目標雖然不是預算，但是為了企業目標的管理和控制方法的實現，它可以有效地控制企業的風險。有效的預算管理有以下四個基本功能:

（1）確立目標預算目標的建立是把不夠具體不容易實現目標精煉并分配給每個部門，讓公司的目標更具體，部門的目標更具體，個人目標更多的機動性，最終形成一種重擔萬人挑，責任人人有的結果。

（2）整合資源一個企業的資源有限，是客觀存在的現實，因此在企業戰略目標的實現過程，長期目標和短期目標之間、總體目標和該部門的目標，公司內部各部門之間不可避免地存在沖突之間，所以需要站在企業的角度來看整個和戰略高度，使用一個工具在目標有效集成的業務、資本、物質、信息、人力資源等。實踐證明，全面預算是這樣一個工具。通過全面預算，可以把企業所有方面的工作統一計劃，使公司各部門預算相互協調、緊密相連。確保完成公司的整體目標的前提下，優化資源配置、組織業務活動。

（3）控制業務預算最基本的功能是管理業務。以預算為標準控制企業經濟活動，這是預算的控制功能。對企業而言，要發揮預算管理的作用，就需要加強預算的控制力。

（4）評價業績預算系統有“懲惡揚善”的功能，即抑制偏離公司為股東創造價值目標的惡性，表揚實現該公司為股東創造價值的目標善為。預算指數和預算標準為公司提供評估各部門和各員工的實際表現客觀依據。

（三）全面預算管理的特點

（1）全面預算管理是為達到目標而采用的一種管理手段。全面預算管理是實現企業戰略目標的一種先進的管理手段，運用先進的管理工具為企業管理是國外發達國家許多成功企業的經驗。我國企業多年實踐，逐步實現全面預算管理的重要性，比如民營企業百事集團公司將企業目標利潤導向的全面預算管理模式出色地概括為全面預算管理是一種手段，是一種工具，而不是管理目標。

（2）全面預算管理需要全員的參與?！叭珕T參與”是指全面預算管理過程的開始，也就是說，企業每個功能管理部門和生產部門都必須參與預算，同時，預算指數進行最基本的計算。全面參與預算過程，事實上是企業部門協調行動、科學配置企業資源的過程。設置“全面”參與系統，并通過一定的程序，讓每一個部門把改變一起放在桌子上，可以區分“優先事項”，實現資源的有效分配和使用。全面參與預算過程其他含義，它是指“目標利潤”或“目標成本”的層次的分解，讓每個人都有指標，讓每個參與者學習算賬，建立成本和效益的意識。

（3）全面預算管理呈現出全面控制的特點。全面控制是指全面預算涵蓋企業投資、商業和金融公司等涉及的所有方面。只有在管理預算即業務預算和資本預算的基礎上形成現金預算和項目的財務報表，能合理的預測，統籌安排企業資源，將資源的使用和相關活動的組合到一起，以實現有效的控制，確保完成目標。

（4）全面預算需要做到“全程跟蹤”?！叭谈櫋笔侵割A算管理過程的全過程，即預算管理不只是停留在預算指數發布，預算準備和總結，更重要的是通過一項預算執行和監控、預算分析和調整，預算審查和評價，充分發揮權威的預算管理和商業活動的指導作用。

二、內部控制及其作用與原則

（一）內部控制及其作用。內部控制是企業董事會、監事會、經理和全體員工施行的，并針對實現控制目標的過程。目標是合理的保證，保障了企業管理在資產安全、法律法規、財務報表和其相關信息的完整性，使業務效率和效果得到提升，加快企業的發展戰略的實現。內部控制應該遵循的五個原則:全面的原則，重要性原則，制衡性原則、自適應原則、成本效益原則。內部控制的元素包括:控制環境、風險評估、控制活動、信息和通信、內部監督。內部控制的作用是防止盜竊和濫用而損失的資源。確?？煽康男畔泶龠M高質量的決定。評估管理政策和計劃人員執行。為了防止發生的行為違反了法律和紀律。內部控制系統評價結論構成部分的外部審計，如果沒有有效的內部控制體系，其外國報告的信息就會受到質疑。

（二）內部控制的原則

（1）全面性原則由監督管理、執行和決策來實現內部控制，企業及其下屬單位的各項事務和業務也得到了覆蓋。

（2）重要性原則的內部控制應全面控制的基礎上，關注重要的業務事務和高風險領域（注意風險領域，突出重點、兼顧一般）。

（3）制衡性原則內部控制應在治理結構、機構設置、責任分配、業務流程等形成相互制約、相互監督，同時、兼顧操作效率（針對不相容或崗位實現分離，檢查和平衡）。

（4）適應性原則內部控制應該和企業經營規模、經營范圍、競爭狀況和風險水平相適應，隨情況的變化做出調整。內部控制是企業永恒的主題，不斷根據新形勢調整，控制和反控制的過程。

（5）成本效益原則內部控制應該權衡成本和預期利益，用適當的成本實現有效的控制。

三、全面預算管理對內部控制的強化作用

全面預算控制環境是最直接的表現形式。管理部門應該提倡一種良好的控制環境、內部控制是評價一個檢驗人員準備全面預算的內容過程中執行是否認真負責，行為是否標準規范。全面預算是風險評估的基礎。風險評估是指管理當局對目標完成期和相關企業風險識別、預測和采取相應措施來對沖。這種識別、預測和控制，必須有一個合理的方法，直接反映在企業的總體預算中?？茖W合理的綜合預算是風險評估的基礎。全面預算是控制活動的集成框架。控制活動是實現內部控制目標提供合理保證和制定政策、程序和規定。企業控制活動可以并且應該被納入一個有效的集成框架，這個集成框架就是全面的預算。企業根據實際情況和全面預算差異分析問題并提出了解決方案。全面預算是信息的最高傳送平臺。信息傳遞是對在企業傳輸金融或非金融信息來識別、持有和及時有序轉移給決策者和責任履行者。一般信息在信息基本管理平臺基于傳遞，全面預算是關鍵信息情報最高傳送平臺。檢查和監督不能離開全面預算。檢查和監督是確保內部控制的充分性和有效性而進行日常和定期監督檢查。顯然，全面預算指數為檢查和監督提供了科學的參考依據。離開全面預算，企業將發現很難有效地定義檢查和監督中的管理責任。全面預算管理上升到管理高度要做到全面預算管理優化企業內部控制。全面預算管理必須從簡單的預算水平上升到企業的管理水平。對預算授權系統作為基礎通過企業內部控制過程。改善內部控制系統以保證內部控制的質量在企業實際生產管理是有效的執行。需要明確他們的商業企業執行過程。內部控制的內容涉及組織規劃控制、授權控制、文件記錄控制、物質安全控制、員工質量控制、預算控制，性能報告控制、內部審計等八個方面，他們相互協調、相互聯系，形成企業管理控制網絡。如果以職能為主線，它可以概括為預測、決策制定、計劃、預算、控制、評價和激勵等過程?？梢?，全面預算和內部控制過程中是有相同點的，他們相互補充、相互促進。預算是內部控制是一個重要的內容，而內部控制措施主要是依靠全面的預算來實現。全面預算管理目標基本上是整個金融管理系統的目標、控制內部控制的目標。結合COSO內部控制提出了整個框架雖然在當今世界被公認為最先進、最權威的內部控制方式，但是仍然沒有完全擺脫會計控制模式的束縛，專注于保證實現財務會計目標?，F實是要求企業將財務會計目標、管理會計目標和(傳統的)財務管理目標統一成財務管理系統的目標，這是全面預算管理的目標。因此，從目標、全面預算的內部控制有一定的控制效果。

四、以全面預算管理為核心的企業內部控制研究

（一）強調全員參與。全面預算管理在企業實行的過程中，得到企業各個層面的支持和肯定是開始的第一步。首先就是要企業的各個層面的員工對全面預算管理有一個全面的認識。預算管理和企業發展戰略之間的聯系和企業在運用全面預算管理中獲得的利益，管理層都要對此有所了解。運用全面管理可以帶來以下的一些利益：促進企業戰略計劃的制定、以及企業間的交流合作，和業績評價運用到激勵員工的工作，是企業規避風險的能力提升、促進企業的轉型和企業法人的治理結構得到改善。關于全面預算管理的基本知識，在全面預算管理在企業實施的過程得到企業管理層的支持之后，對企業的員工進行分層次的培訓，使其了解。企業的發展戰略，是每個員工都有所了解，使每一個員工都了解到自己在企業全面預算管理中所發揮的作用和對于自身利益的重要性，從而全面認識和接受全面預算管理。

（二）強調全部門參與。預算編制擁有很多種方法，對企業的管理者來說，多種多樣的專業知識和計算方法，足以使他們挑花眼，主要有：從傳統的基于成本的會計預算方法，到資金和項目預算技術，直至作業預算方法分為，“以銷售為目標的預算”至“以利潤為目標的預算”從“滾動預算”至“零基預算”，從“固定預算”至“彈性預算”等。因此，企業的管理者會理所應當的認為預算工作由財務部獨自來承擔的專用性的工作。但是全面預算管理是一個綜合性的管理系統，所以其組織執行是要由企業不同部門的當事人來共同完成的。因為財務計劃并不是全面預算。所以全面預算的管理和組織并不能由財務部門來全面負責。在對于業務的預算安排上，采購部門與業務有關的項目是最有聯系和熟悉的，所以預算運作上要比財務部門更為方便準確。所以，在全面預算管理的體系中，各個部門要對本部門的所包括的財務預算的編制、執行和分析、控制等工作都要有自己部門來負責。為使企業全面管理可以更有效的實行，這樣的做法，使預算管理的工作有了一定的群眾基礎，員工的接受能力更強，管理層與員工之間的信息不對稱的情況就會減少發生。預算管理部門在全面預算管理各個環節中，起到決策、協調、組織、領導和平衡的作用。企業總預算的綜合平衡、執行監控、分析和考核的工作，企業再根據自己的組織結構、管理需要和業務特點的前提下，配合好預算管理部門，負責內部的生產、投資、及時、市場及人力資源等各項預算管理的執行監控、編制和控制等工作。

（三）企業要建設完整全面預算體系。企業在執行預算管理時要順應現代市場經濟的條件要從全面的著手。但是實際的預算情況，我們可以通過調查得出，在預算管理內容上，應付賬款預算僅占百分之二十八，現金預算占百分之三十六，企業生產銷售占百分之五十六，生產費用占百分之九十六。通過這些數據我們可以看出，企業預算的重點還是在生產的銷售和費用上，而企業對于資本性支出、現金和其他方面的預算重視性不足。健全預算管理體制包括構建預算管理委員會決策機構、全面預算管理工作機構、執行全面預算的單位。企業要把預算管理的工作流程的建立健全，在建立全面預算管理體制的基礎上就要做好，企業要把各個部門、崗位所負責的區域和職務按照不相容職務分離的原則細化，要做到分工明確，預算編制、執行、分析、調整、考核各個環節的授權批準制度和程序要做到明確。預算編制和預算審批、預算審批和預算執行、預算執行和預算考核是預算管理工作各環節的不相容崗位。在觀念上企業的全面預算仍然停留在傳統的企業生產預算階段。要改變這種觀念，才能使全面預感管理在企業中發揮出更好的效果，并且要把經營預算、資本支出預算和財務預算重視起來。例如企業在投資某一項投資比如企業要進行某項投資額度比較大的項目時，在很長的一段時間內投入是沒有辦法改變的。因為企業的資源是有限的，企業也會因為某個資本支出項目上如果有較大的金額損失或者是有較大的失誤時，企業也有可能因此受到致命的打擊。因此，決策的重要性是十分重要的，在有重要的資本支出項目在實施之前，一定要把投資的可行性和預算要做到充分的分析。資本性支出預算和企業現金流量的預算在這里有所牽扯。所以，企業預算的全面性對全面預算管理來說是非常重要的。

（四）加強資金收付的預算控制防范支付風險。要防范支付風險、資金支付要嚴格控制、加強資金收付業務的預算控制，及時組織資金收入，資金的收付平衡也要及時調整。為保障各項業務和活動的范圍都在授權之內，就要把資金支付業務的審批控制要嚴格，對于不符合預算目標的經濟行為要及時阻止。對預算執行中的偏差要及時的發現和改正，就要建立預算執行實施監控制度。對于重大的項目要建立特別關注制度。企業要密切的跟蹤工程項目，嚴格監控對外投融資等重大預算項目的實施進度和完成情況。預算執行情況和預警機制也要及時建立。預警指標的選擇要科學、對于預警范圍的規劃要合理，確?？梢园杨A警的信號及時的發出，并且可以及時做出應對措施。要保證預算執行信息的傳輸，確保、及時、和有效，就要建立健全預算執行情況內部反饋和報告制度。為使全面預算目標的實現更加迅速，就要把執行單位和預算管理工作機構的溝通和聯系要加強，要運用合適的方法向各預算執行單位和預算管理委員會對預算執行的進度、執行的差異情況和對預算目標的影響及時的報告、反饋，在采用財務信息和其他相關資料監控預算執行情況的前提下。

企業的財務部門在整個企業管理中處于樞紐地位，企業的財務部門在全面預算管理實施的過程中有著重要的作用。財務管理工作都包括預算的編制、執行、控制和考核等，還包括眾多信息的搜集、傳遞工作。關于編制預算的培訓非財務人員是非常缺乏的，導致他們在預算規劃時往往不知道該從何做起，雖然他們對自己的本職工作很是了解。所以這些都只能由專業的財務人員來進行。因此在企業的預算管理中所企業財務管理部門是非常關鍵的，有著不可代替的作用。企業全面預算管理的順利有效的實施，離不開專業的財務人員和完善的財務部門。要使財務部門在企業預算的過程中的作用得到更好的發揮。

（五）改進預算管理目標。預算目標和實際的工作協調一致，預算工作的合理、科學的進行，才能保證預算管理的成功。企業所處于的生存環境、行業的發展形式、競爭對手的發展狀況、國家的宏觀政策等都是在目標確定之前要做好分析調查的，所以公司中長期的發展規劃、以及企業產品的研究與開發、產品的營銷、投資和融資等都由此決定。企業預算目標的確定要擁有一定的彈性，可以具有應變能力。企業在制定制定預算目標時，切不可忽視基本的經濟規律，要把企業的實際能力作為考慮的首位，不能憑主觀意愿要實事求是。預算制定者是人、預算信息的利用者、預算制度的被考核者，也是預算工作的主體，預算工作所能起到的效果的決定性的因素就是上述的。所以，企業的預算工作要想做好，就要把對人的關注放在首位，要以人為本。預算管理必然要涉及到道德問題，因為很多人的經濟利益都在受其影響。預算松弛現象的產生，就是一些部門為了小集團的利益，在做預算時就做的相對寬松，并且表現出自我本位的思想。預算銷售就是預算松弛最典型的例子，銷售人員為了得到更多的提成，更加傾向于低預期銷售。預算目標應該要符合客觀、可靠、公正的要求，不能違背編制預算的目的。

（六）加強預算執行與實施監控。為防止預算管理隨意、松散，以及預算編制、執行、考核會流于形式，因此就要健全全面預算組織領導與運行體制，為使預算管理的作用得到有效發揮的關鍵、所以全面提出了明確的控制要求：“全面預算工作的組織領導的工作要加強，各預算執行單位和預算管理體制的授權批準程序、職責范圍和工作協調機制要得到明確”。預算監控和預算差異分析環節，很多企業在預算開始執行之后，就會對此忽略，就會認為預算工作已經完成了。在預算編制的過程中虛假數據的出現，就是因為只是制定預算，缺乏嚴密的監控體系，這就可能因為預算的執行過程發生失控的現象，預算和企業的運作脫軌，使預算失去了其本身的意義。要想預算指標數值的準確性和預算目標順利的實現，就要建立嚴密的預算監控體系，對于預算執行的過程中，由于各種人為的非人為的因素所造成的問題，由于可以實現對編制和預算執行全過程有效的實施監控，所以可以得到有效的解決。預算編制程序：企業編制預算，一般應按照“自下而上、上下結合、分級編制、逐級匯總”的程序進行。下達目標：廠長辦公會根據企業發展戰略和預算期經濟形勢的初步預測，在決策的基礎上提出下一年度企業財務預算目標，包括銷售目標、成本費用目標、利潤目標和現金流量目標，并確定財務預算編制的政策，由預算管理層下達各部門。編制上報：各部門按照預算管理層下達的財務預算目標和政策，結合自身特點以及預測的執行條件，提出詳細的本部門財務預算方案上報預算管理委員會。審查平衡：預算管理委員會對各部門上報的財務預算方案進行審查、匯總，提出綜合平衡的建議。在審查、平衡過程中，預算管理層應當進行充分協調，對發現的問題提出初步調整的意見，并反饋給各有關部門予以修正。審議批準：預算管理委員會在各部門修正調整的基礎上，編制出企業財務預算方案，報預算管理層討論。對于不符合企業發展戰略或者財務預算目標的事項，企業預算管理層應當責成有關部門進一步修訂、調整。在討論、調整的基礎上，預算管理委員會正式編制企業年度財務預算草案，提交董事會或總經理辦公會審議批準。下達執行：預算管理委員會對總經辦審議批準的年度總預算，分解成一系列的指標體系，由財務預算管理層逐級下達各部門執行。對于預算的編制，我們建議采取經營、非經營預算與資金收支預算有機結合的方式。通過對經營與非經營預算涉現與否的判斷，可實現在經營預算編制的同時生成資金收支預算，并最終達到損益預算、資產負債預算、現金流量預算的相互關聯、相互勾稽、相互依存。

（七）加強預算考核獎懲機制。如果沒有嚴密的預算考核系統，就會導致預算無法充分發輝、更不要談所謂綜合效果，企業各部門、各級員工在執行自己所負責的預算編制和預算執行人物時，就會有缺乏的積極性、主動性和很強的事業心、責任心去完成，所以就會導致，預算編制準確性不足，預算執行難以嚴格到位，無法實現預算目標。很多企業預算管理失敗的原因是在業績考核和獎懲環節上出了問題，員工的積極性和工作的熱情，會因為考核機制不完善，獎懲制度不合理，落實不到位等，受到很大的影響。還有一些企業，對于企業的普通員工，會因為有高薪聘請的人的獎勵，而對其忽略，這就影響了員工的積極性，預算工作的完成也會因為這些受到影響。全面預算管理在企業要很好的完成，對下列的兩個問題就必須要做好解決：一適當的獎懲；二業績的評價。進行業績評價時，要建立符合企業戰略發展目標的指標，該指標的導向就是戰略，建立一套全面預算管理體系。在對于預算執行情況的考核時，企業可以根據實際的情況和特點對預算的考核指標進行改變。一切行為的最初動力就是再根據心理學研究表明，人的行為產于動機，而動機又產生于需要。因此，企業對員工，就要有動機來激發員工使員工的行為符合企業的期望，員工自身的需要和企業所能提供的外部誘因就是員工的需要。因此，要想使員工產生期望，企業就要有創造適當的外部條件和滿足員工的不同需求。為使員工較高層次的要求得到滿足，就要有讓員工參與到全面預算管理的過程中，并且對于員工的意見也要尊重，促使員工工作的積極性得到提高，并且為了目標而努力。在企業的全面預算施行的過程中要想發揮出巨大的潛力，就要充分調動員工的積極性，給予員工適當的物質和精神獎勵。企業要想預算管理得到有效的實施，企業要保障“考核與獎懲是預算工作生命線”的理念樹立，保障預算管理落實到位，因為預算考核和獎懲在全面預算體系中有著及其重要的作用。

（八）在全面預算管理基礎上建立和完善內部控制制度。綜合分析企業活動，以確保內部控制體系的全面性。建立和完善企業內部控制制度，把企業所有經濟活動均納入內部控制制度之中。明確規定處理各類經濟業務操作流程，清楚各方的責任、權利和利益。在一般的情況下，處理每個經濟業務全過程，或者在整個過程的幾個重要環節上規定要由兩個或多個部門，兩個或兩個以上工作人員分工負責，互相制約;建立一套切實可行的預算管理制度體系，加強內部控制，使戰略性全面預算管理得到有效運行。無論在預算編制階段，還是在執行控制階段，都需要企業內部各單位、各部門的通力配合、共同參與，這就要求設立專門的預算管理組織機構作為預算管理的執行主體，建立以目標利潤為導向的企業預算組織體系和網絡，以確保全面預算管理有效地實施。如對各種自制的原始憑證，在格式、份數、編號、傳遞程序、各聯次的用途、相關負責人和經辦人的簽名或簽章、明細數與合計數及大小寫數字一致等方面作出明確規定。對各種賬薄記錄要求賬證與原始憑證相一致。對會計核算中的雙線核對、余額明細核對、各種報表相關數字核對的規定，以及內部稽核制度等的規定。在業務運行過程中，嚴格按照規定，沒有人可以凌駕于企業規章制度以上。在全面預算管理實施前期建議抽調相關部門業務骨干組建項目小組，研究企業預算管理實施方案，以確保預算管理工作的順利開展。待系統正式上線運行后，組建預算管理辦公室，負責傳達預算的編制方針；指導預算編制；對預算草案進行初步審查、協調、平衡和匯總；監督、控制預算執行情況；形成預算差異和執行分析報告，并對全面預算管理委員會提出了預算修正建議。全面預算管理實質是預算控制，預算控制是以企業經營目標為起點，以投入產出為目的，以價值為主要計量單位，以貨幣計價的一切資源為對象。預算控制的戰略定位，就是企業資源的最佳配置，實現資源所有者的利益最大化，它是實現企業資源最佳配套的手段，企業預算的編制過程就是資源的配置過程。全面預算管理是一種科學有效的管理控制體系，它是集戰略規劃控制、戰略實施控制、績效考評和激勵約束功能于一體的管理控制體系，它與企業內部控制體系要求一致，目標相同。從戰略規劃上看，通過編制企業中長期戰略預算及年度經營預算，能夠將企業整個業務活動和責任目標體系及各種資源支持有機結合起來，實現企業從高層管理者到一般員工，從長期到近期，從業務到財務的全方位戰略規劃。從戰略實施控制上看，通過預算執行信息的及時反饋和預算編制的及時糾正，有助于實現企業對經營活動的適時了解，調整和控制，確保企業經營活動按預先設定的目標和發展軌道進行，從而推動企業預算目標的實現。從業績考評上看，通過對事前預算編制、事中預算執行與控制和事后預算目標完成情況的全程跟蹤考核，實現業績考核過程與結果的結合。從激勵約束機制上看，通過設定各責任主體預算目標，并把預算目標完成情況與員工薪酬掛鉤，有利于調動員工積極性和創造性。

（九）構建企業內控體系應以全面預算管理為核心。

（1）要構建良好的企業內部控制環境。內部控制環境對于企業內部控制具有決定性作用，企業不但要完善公司治理結構、組織結構、經營風格、還應注意企業文化培養，強化員工的價值觀念，道德規范和行為標準，保持一種有利于實現企業預算目標的文化氛圍。內部控制制度一旦確立并實施，任何人都不得凌駕于內部控制制度之上，都應嚴格遵守和執行，樹立內部控制制度的權威性和執行的嚴肅性。同時注重發揮內部審計和外部審計的作用，強化企業內外部的監督機制。

（2）內部控制體系構建要抓住內部會計控制這一重點。從內部會計控制出發，兼顧內部管理控制，在確保資產安全和會計信息真實的基礎上，注意企業的經營效率和效果，做到目標明確，重點突出，實現企業既定預算目標和管理的科學化。

（3）內部控制體系構建也需堅持內部牽制這一基本理論。內部牽制是企業內部控制的關鍵點，設置科學的業務流程，進行合理崗位設置和職責分工，嚴格做到不相容職務的分離，同時建立健全授權批準、限制接近等相互制衡機制，從而做到在橫向關系上，一項業務至少經過彼此獨立的兩個或兩個以上部門或人員的檢查和制約，在縱向關系上，一項業務至少經過互不隸屬的兩個或兩個以上的崗位和環節監督，達到與企業預算控制的完美結合。

（4）內部控制體系構建要有風險管理的理念，盡可能減少或消除企業在業務經營和發展過程中的風險。企業應結合所處社會環境、市場環境、自身條件，合理配置企業資源，揚長避短，建立統一的控制程序，設置風險指標予警系統以便及時發現風險，并制定有效的風險控制機制和處理方法，以最小的控制成本取得最大的控制效果。

（5）內部控制體系構建應具有交流信息和自我評估功能。由于社會、市場的復雜多變，制定內部控制制度的局限性等，必須樹立持續改進的思維方式。企業應利用先進的科技手段建立完善的信息管理系統，及時、正確地為企業管理層提供相關和可靠的信息，并保持通暢的對內、對外、縱向、橫向的溝通網絡，保證信息在企業內部自上而下，自下而上，橫向以及與外界進行有效的傳遞，并及時根據發展變化了的新情況，修訂和完善內部控制制度，要在綜合內部控制成本與效益的基礎上，建立能夠為達到企業預算目標提供合理保證的內部控制體系，實現企業資源的最佳配置和資源所有者的利益最大化，從而實現企業全面預算管理目標。

五、結束語

有效內部控制制度的實施，需要企業建立一套完整的預算管理系統。只有在全面預算管理系統下企業內部控制系統提供相關的信息系統，同時全面預算管理和內部控制系統的企業的兩大內部系統，只有彼此很好的融合才能使雙方更好地發揮彼此的角色，以減少沖突和提高效率。按照全面預算指標的分解體系和企業經濟責任制的分解體系保持一致的原則，將全面預算指標按利潤驅動因素和權責轉化為各部門的預算指標，形成“總廠→管理處室、經營部門、生產單位→班組”的指標分解體系，使全面預算指標分解落實到生產經營全過程的各個部門、環節、崗位，并逐級建立起各負其責、環環相扣的責任控制體系。沒有充分的內部控制機制作為保證。全面預算管理就有可能流于形式，不能真正得以運用；如果不以全面預算管理為核心，內部控制體系的建設就可能無法銜接企業發展目標，也無法落實到企業內部各組織機構的全體成員進行責任管理。企業只有在全面預算管理的基礎之上開展內部控制，才能提高企業效率，實現企業戰略目標。

［1］朱小軍.我國企業內部控制研究[J].當代經濟2008(07)

［2］栗云靜.企業戰略管理下預算管理的構建[J].人口與經濟2010(1)

［3］孫鐵柱.完善企業預算管理，防范預算松弛[J].時代金融2011(5)