持續深化“三集五大”建設 優化人力資源管理

趙耀銀

(彭水供電公司，重慶 409600)

“三集五大”體系是國家電網公司在“兩個一流”愿景指導下的重大戰略部署，是立足央企責任的自覺行動。“三集五大”就是:在管理發展方式上推進以集團化運作、集約化發展、精細化管理和標準化建設，積極推進人財物集約化管理和“大規劃、大建設、大運行、大檢修、大營銷”五大體系建設［1］。彭水供電公司以重慶市電力公司推進五大體系建設為契機，加快建設“重慶市電力公司縣一流供電公司”。為此需要有人才支撐。

一、人力資源現狀

彭水供電公司自2012年9月，按照市公司統一部署完成“三集五大”改革，以上級批準的“三集五大”模式運行，設置9個職能部門，3個業務實施機構，42個班組(供電所12個和專業班組30個)，實現了平穩過渡和有序推進。在公司中，有碩士研究生5人，大學本科84人，專科152人，中等職業教育40人，高中31人，初中及以下27人。具有專業技術資格的人員195人，占職工總人數的57.52%，其中:高級2人，中級33人，初級160人。具有技能等級的員工172人，占職工總人數的50.74%，其中:高級技師45人，技師13人，高級工90人，中級工35人，初級工9人。既有專業技術資格又有技能等級人數100人，占職工總人數的29.50%;既無專業技術資格又無技能等級人數52人，占職工總人數的15.34%。

二、存在的問題

雖然該公司的人力資源管理在改制之后，得到了很大的優化，推進“三集五大”體系建設又得到了提升，但是仍然存在一些問題［2］。

1.人員結構不合理。各年齡段職工分布不均衡。公司職工平均年齡42.4歲，29歲及以下人員僅占8.55%，45歲以上人員占公司職工比例的37.76%，對于公司長遠發展不利。目前市場化用工人數偏多，企業的人才效能未被充分有效使用。

2.人才當量有待提升，教育培訓有待加強。全員勞動生產率及人才當量密度依然偏低，職工學歷水平還需提升。本科及以上人員僅占26.25%，高中及以下學歷占17.11%。員工教育培訓工作工學矛盾突出，培訓實效性不強，缺乏現場業務技能培訓。市場化用工人員的文化知識結構，業務技能等級普遍偏低，跟不上公司發展的需要。

3.人才培養機制有待優化。自2006年招錄大學生以來，新進大學生31名，占從業人員比例為5.44%。所招錄的大學生貢獻率仍未達到預期。因結構性缺員等原因，青年職工在發展過程中不能按照正常的從一線班組到管理崗位的有序遞進式發展，從長遠講，這不利于企業和職工的共同發展。

三、應對措施

公司應以國家電網公司“三集五大”變革為導向，以人力資源規劃為引領，加強“三支人才隊伍”建設，開展員工職業生涯規劃管理，盤活人力資源存量，為公司發展和改革提供人才保障。要持續深化“三集五大”建設，按照新運行模式標準要求，強化內部管理，實現人員結構、培訓實效、人才培養機制的優化和創新，優化人力資源管理，切實做到企業發展與員工發展的良性互動［4］。

1.優化人員結構。適時增加引進人才的數量，從根源上解決職工平均年齡偏大的問題;加強人員的培訓和優化人才培養計劃，做到人盡其用，從內部優化人員的結構;梳理企業混崗人員，制定切實可行的分配方案，實現人才最優配置。積極推行變電站無人值守改革，并對部分人員實施轉崗培訓，逐步實現人員結構上的優化。

2.加強培訓，注重實效。通過技術交流和學習比武，總結經驗。定期組織員工技術比武與能力考核活動，并對于表現優秀的員工給予嘉獎，調動員工工作積極性，提高整體競爭實力。

從強化人員培訓實效入手，以培訓效果為獎懲依據。在增加員工培訓數量的同時，應更加注重培訓的質量，使得員工培訓既有數量的增長又有質的飛躍。轉變員工培訓觀念，從“要我培訓”到“我要培訓”。開啟交流與流動機制，針對基層人員，適時流動調換;針對低端業務崗位壓縮人力資源成本，將新引進員工向基層技術崗位傾斜，從而在加快人才成長速度的同時，達到人盡其才、物盡其用的效果，從內部解決員工培訓時效性差和人才當量偏低的問題，暢通人才成長的通道。

3.優化人才培養機制。以上級部門人才“Z”字型發展模式和人才培養計劃為藍本，結合實際情況，對于員工發展，進行制度化完善，形成行之有效的員工發展長效機制。對每年新入職員工，針對其職業生涯規劃，進行全方位的考察與培養，經一至三年時間的歷練，確定該員工所適合的發展路線。認真梳理人員與崗位結構，確定每個部門、崗位人才需求與更迭計劃，避免人員臨時拼湊現象。要以良好的人才培養機制促進員工成長成才，營造“我與企業共發展”的健康環境。總之，要用最好的人事方案對接最優的組織分配。

四、工作方向

1.持續深化“三集五大體系建設”。公司的“三集五大”建設按照模式正常運作，組織架構得到了很大的優化。作為一個動態的改革過程，“三集五大”體系仍舊在不斷創新和完善中。通過持續深化“三集五大”改革，逐步解決人員結構不合理、人才當量與教育培訓有待提升和加強、人才培養機制有待優化等諸多制約人才發展的問題，讓公司的發展蒸蒸日上，也讓員工分享到企業發展帶來的豐碩成果，實現打通人才成長通道和人才強企的目標［5］。

2.拓寬員工發展通道。增加人才對流學習機會，初步建立技術和管理人員成長“雙通道”。將與供電局對口學習的機會下移，啟動多通道人才成長計劃，為員工成長成才搭建廣闊平臺。實行全員競聘上崗，采取多種方式化解整合后的各類矛盾，激勵員工干事創業，充分發揮員工的聰明才干。

3.正確引導職工思想。通過工會家園歸屬的引導作用，以及企業文化的深入學習和各種活動的開展，激發職工的積極性和創造力。弘揚企業文化精神和核心價值觀，營造良好的工作氛圍。企業的發展，人是關鍵的因素，因此要重視個人的能力和業績的提升，并根據員工能力的大小，提供施展才能的機會和廣闊的天地。要幫助員工樹立正確的人才觀。要在競爭中發現人才、任用人才，并對員工適時地進行各種各樣的職業培訓，通過思想教育、職業引導提高員工對企業的認同感和歸屬感，促進人才與企業和諧發展。

五、總結

“三集五大”體系建設是國家電網公司以發展為導向、立足實踐的必然產物，是以企業內部運轉方式、運行機制調整為切入點，進行的全方位、全覆蓋的根本性變革。理清“三集五大”體系的內部特性及其相互關系，對建成管理集中高效、資源集約共享、業務集成貫通的新型電網企業運營模式，深化“兩個轉變”，促進企業持續健康發展具有十分重要的意義。該公司在上級的堅強領導下，將更加注重企業發展、更加注重員工發展，大力促進企業整體水平提升;通過全體員工的努力奮斗，持續推進“三集五大”體系建設，以改革創新為動力驅動，在爭創2013年重慶市電力公司縣一流供電企業指引下，苦練內功，不僅要用最優的人才配比創造出最大的效益，還要讓人才能享受到發展的果實。企業的發展依靠員工，而員工的發展是公司前進的動力，只有將兩者有機的結合才能實現人才強企的目標［6］。

［1］張宇風，李曉鳳，江玉梅.基于“三集五大”變革形勢下的供電企業人才隊伍建設［J］.價值工程，2012(21).

［2］賈福清.建立共識形成合力全面推進“三集五大”體系建設［J］.國家電網，2012(8).

［3］宋勝菏，路靜環，王永剛，等.淺析“三集五大”復合型人才培訓模式［J］.現代企業教育，2012(22).

［4］關莉.淺談供電企業人力資源管理［J］.中國對外貿易，2010(24).

［5］高振華.市級供電企業人力資源管理創新體系的構建［J］.安徽電氣工程職業技術學院學報，2005(2).

［6］賈海清，李海濤.供電企業人力資源管理現狀與改革［J］.中國電力教育，2008(8).