稻盛哲學與我的經營方略①

清水鐵志 著

祝力新 譯

昭和27年（1952年），我出生于北海道最東端的小城根室，家中世代捕魚。我生性膽小懦弱，童年時期十分安靜內向，以至于每次和其他同齡男孩子玩耍也只有挨欺負的份兒。小學二年級時，曾因不好意思開口向體育老師請假而尿了褲子，淪為同學們的笑柄。高中時更是患上了自閉癥，不僅無法正常和女同學接觸，就連和男同學說話也會羞赧無比。

隨著病癥的日益嚴重，即便面對幾歲的孩子也無法開口搭訕，每天上學途中會因為膽怯而在校門前200米處徘徊不前。我習慣坐在教室的角落，冬天里不管天氣如何嚴寒也不愿靠近暖氣，于是得了個“與太”的外號。被嘲笑為是落語段子里常出現的窩囊蟲“與太郎”。

高中生活因為無法與人溝通交流而過得糟糕透頂，于是我立志成為一名落語家。我找到父親懇談自己的理想：“父親，畢業了以后我想成為落語家?！眳s被父親罵了句“混賬”后很快放棄了。

高中畢業后我在札幌的一個專門學校繼續學業，自閉癥仍舊未見起色。某天在一本雜志上讀到一則廣告，心想在東京的診所我或許能夠得到治愈，那時我的病情已經很嚴重了。診斷的結果表明，我癥結在于性格上的缺陷。此后的人生中，懦弱幾乎始終伴隨著我。

19歲那一年我再次來到東京，拜師落語家門下。然而，在入門階段就因身體孱弱不能適應而被迫放棄了。退而求其次，在淺草的小劇場做了跑龍套的喜劇演員。26歲時，我厭倦了東京的城市生活回到根室老家，因為別無所長只能做點小生意來糊口度日。在東京做小演員的時候，為了補貼生活費用我曾經在小酒館打過工，當時那是我唯一的營生。此后直到我42歲的16年間，我四平八穩地經營著一家小酒館，連臨時工都算上僅有5名員工，一年營業額只有3 000萬日元。

我曾經夢想成為一名落語家，卻生來膽小內向，交際能力連普通人都不及。酒館是服務性行業，需要和客人面對面地交談，偶爾講個笑話博客人會心一笑，也是我本職工作的重要部分。但是我每次開玩笑時，面部表情就會不自然地僵硬起來，笑話也都不成其為笑話了。直到我40歲，也沒辦法改變接人待物的笨拙。小酒館存續的這16年間，我差不多每天都要在開業前喝上兩杯，才能壯起膽子投入工作，我的酒量卻始終沒什么長進。

我天性膽小，因此只能在有限的范圍內與人接觸。等意識到這一切的時候，我發現自己甚至喪失了與家人和朋友敞開心扉的能力。心靈無所寄托，只好埋頭工作尋求逃避，用后天的努力去彌補貧瘠的智慧與能力。我決心付出“不輸給任何人的努力”，恰是這種內向自閉的性格，反而促成了我工作專注的稟性。

然而我越是試圖以自己的方式努力生活，越是不能事事如意。在現實面前，我開始重新思考那些年輕時曾縈繞在我心頭的問題：我在30歲時考慮轉行，投身更有意義的事業，但對于什么行業吸引我這個問題，卻沒有尋找到明確的答案。

我在42歲結束了小酒館的生意，進軍回轉壽司行業。在其他城市我曾看到排著長龍的回轉壽司店，便認定了故鄉根室需要這樣的餐館。鄉下地方往往缺少像模像樣的飲食行業，更沒有可供全家人團聚一堂共同進餐的場所。我暗下決心要給根室的人們創造一個這樣的環境。

于是，我開始著手印制并散發傳單來征集店名，懇請人們“像為自己的孩子取名一樣提供建議”。應征而來的創意中，有一則叫做“花丸”的店名深深吸引了我，且有溫馨附言“授人鮮花雙手留香”。其后很久我才恍然大悟，這就是塾長教誨的“善良動機不存私心”和“純粹之心產生熱情”。

對于如何經營回轉壽司，我沒有絲毫經驗可言，只能摸索著學習，在最初階段也理所當然地沒有取得成功。我希望業績好轉，卻不料陷入了經營困境。然而內心的執著促使我在困難面前不肯低頭，就這樣一路踉蹌著走了過來。

45歲是我人生的一個轉機。公司信箱里收到了一本宣傳冊，是介紹稻盛和夫經營哲學講座的合輯，共23卷錄音磁帶，每卷5千日元合計16萬日元。于我而言這可是筆不小的開銷，但鬼使神差之下我付了重金訂購，于是不久就收到了講座磁帶。

自此我陷入了如癡如醉的狀態。我將自己閉關在公司二樓里側的事務所，開始狼吞虎咽式地學習。早9點到凌晨12點，我無暇工作、不思茶飯，就連如廁都是一路小跑。周圍的人嘲笑我“鬼迷了心竅”，我的這種癡迷狀態持續了一月有余。

“人為何生于世上？”“工作的意義與價值何在？”“經營因何存在？”這些問題時?？M繞在我心頭。這些形而上的思考，成了我多年來在事業道路上的荊棘。人生的目的誠然不可預見，但如果沒有追求便只能踏步不前，這不正是我從30歲到40歲之間的生活狀態嗎？

稻盛講座教會了我人生中最重要的生活意義與本質，“利己與利他”、“本能與真我”，在生命歷程中時刻交戰。而提高心靈的境界、磨礪靈魂的堅韌，才能達到人性的升華。這些理論點撥使我醍醐灌頂。仿佛心頭迷惘的陰云轉瞬間煙消云散，自遙遠的天際一道強光直射入心田。

從那時起我便決定，公司經營的首要課題就是“如何凝聚員工人心”。在生活中我是一個內心孤寂的人，所以忘我投入工作、渴求在事業上取得成就，而越是投入工作便越是發現自己在能力上的貧乏，所以十分希冀有優秀下屬的輔佐。

因為我的不茍言笑，曾被客人指責“店內氣氛不祥”。這就更需要公司成員在工作中敞開心扉互相理解和支持。

塾長主張：“作為公司領導者，如何團結人心并無要訣可言，創造時機一起喝酒聊天，互相增進了解。唯此而已?！臂娱L又說：“未必山珍海味，親手買些廉價食材，舉辦個日式火鍋小型聚會也未嘗不可”。我心中的火花一閃而過，認為這個主意著實可行。

夜里9點半接近店鋪打烊，我對所有忙碌的員工們大聲宣告：“今晚我請大家吃日式火鍋！”由于沒有事前安排而做出的匆忙決定，我只得臨時跑到附近的超市簡單買了些牛肉，辦了一個樸素卻溫馨的日式火鍋聚會。

塾長在另一場講座中，將公司比喻成人的身體，而經營者是頭腦和心臟，領頭人的懈怠與否直接關乎企業的存亡。當時我還覺得這種說法實在夸大其詞。然而經營之路越走越長，我才體會到這句話的真諦，經營者不能有絲毫閑暇。此后我投入工作的時間更多了，“不輸給任何人的努力”是我最值得驕傲的品質。

我迫不及待地向盛和塾提交了報名申請，翌年便獲準成為其中一員。稻盛經營哲學開始成為我生活中重要的一部分。我在學習之初往往不得要領，稍有松懈便得意忘形。當意識到自己作為經營者的一言一行與稻盛哲學背道而馳時，我時常為自己的行為羞愧不已。

我陷入了苦惱之中。稻盛哲學是我的金科玉律，它卻時而使我自責和痛苦。然而隨著對稻盛哲學的理解加深，才愈加發現它如同取之不竭的金礦，世上沒有比學習稻盛哲學更幸福喜悅的事情了。

我時常引用稻盛哲學的專有詞匯，日積月累之下，它也的確成為我真正意義上的人生信條與路標。

加入盛和塾第三年，也就是在我49 歲那一年，籌謀已久的札幌新店開張了。我也隨之將企業運營核心轉移至札幌。其后兩年，幸運伴隨了我左右。JR 國鐵札幌車站啟動商業設施，政府提供了極其優惠的條件鼓勵商戶增設新店。于是我又在此處設置了分店，目前這家店歷時9年，發展成為60多席位的規模，每年營業額近5億日元，這在全日本也稱得上是屈指可數的了。

這家店開業伊始，卻著實是我的心頭病。店內客流量的確不小，我也坐鎮現場指揮店面運營。但對從前的老店我就分身乏術無暇顧及了。每家新分店開張，我就會將自己的辦公桌放在店長室內，作為自己的臨時工作地點，手把手地教會新店長如何經營管理。那以后的5家店鋪、15億日元的業績就是這樣一點一滴積累起來的，也就是將我的經營理念直接復制和移植給各分店。

札幌車站分店成立之時，是從各處調配人手組建而成的，因此我十分憂心老店的維持情況。想要團結各店所有員工的人心，就需要一個強大的向心力，必須依靠經營哲學。

我想到用通俗易懂的語言來重新闡述稻盛哲學，并將其書面化，作為大家可以一起誦讀的口號。這當然絕非是紙上談兵的經營理念，而是在遇到客人挑剔、員工偷懶、士氣低沉等實際問題時，能夠提供妥善處理方案的實戰哲學。如何尋求解決問題的突破口，才應該是本質內容?；谶@樣的想法，我開始投入稻盛哲學的解讀工作。

將稻盛哲學編輯成文的工作讓我大費腦筋。我發現那些本該透徹理解的經營理念，卻無法用自己的語言來具體闡明。為了寫出通俗易懂、朗朗上口的文章，我不停地調換詞匯和段落，即使這樣3天也寫不出一行文字來。

我定期制作解讀稻盛哲學的小手冊，每期A4紙兩張只刊載1篇文章，這樣堅持了兩年共印制了300期。雖耗時巨大，但時至今日回首看來，這些小文章已經成了我的至寶。這不是簡簡單單的300篇文章，而是對稻盛哲學的一種解讀方式，在這個過程中更加深了我對稻盛哲學的了解，并被稻盛哲學深深吸引。

在第10期、第20期手冊制作完畢后，我將其作為新人研修的考試題目，將5至6人分為一組，用展開討論的形式共同學習。8小時的研修結束后，是員工內部的大型餐飲聚會，然后是卡拉OK大會。這種形式連續召開了兩年。

借助這種方式，稻盛哲學在公司內部迅速地滲透開來。在對員工的問卷調查中，100%的回答是：“我們公司的強大之處在于經營的哲學和理念”。此外，我在盛和塾結識的同道中人以及其他朋友們也反映說：“清水先生經營的店里員工們總是充滿干勁兒”，或是詢問我：“你是怎么做到讓大家團結一致努力工作的？”公司旗下店鋪的數量不斷增多，銷售業績也在順利攀升。

然而，公司經營卻另有隱患。我雖然自詡有“不輸給任何人的努力”，但我身邊卻沒有可以稱得上是左膀右臂的骨干力量。長此以往，公司是無法謀求長遠發展的。

此外，銷售設定的目標任務量也時常無法達成，而是僅僅滿足于超過上一年度即可，對于這種過分散漫的經營方針，我感到危機重重。就在四年前，公司突破6家店鋪、達成營業總額17億日元的時候，我設定了營業總額100億日元的長期目標。

那時開始，我將工作重點放在創建可持續成長的企業內部組織和完善規章制度上，而將稻盛哲學的研討委托給了各分店。

三年前，我公司開始導入阿米巴經營，決心從自由散漫的放養式經營轉型為成熟完善的規范式經營。隨后，就在兩年前我又引進了人事評價制度；用去年一整年的時間制定了社訓手冊。過去的這三年中，我幾乎每個月都跑去京瓷的咨詢處開展討論會議、研究新體制的運營模式。單純追逐理論探討，直接導致了對實踐環節的忽略，這一切空中樓閣式的努力，最終都淪為了毫無用武之地的紙上談兵。

新店鋪的成長過快，兩年前我雇傭了有外賣行業經驗的人才做助手。托這位仁兄的福，公司在第一年啟動了4家外賣店，這是迄今為止最為迅速的業務拓展。目前為止總公司仍保持了一年開張1家至2家店鋪的驚人速度，店鋪成長的速度需要與員工的培養保持步調一致，于是不得不迫于形勢啟用沒太多履歷的員工以填充新店需求。這造成了社員的平均工齡過短，全體員工中有四成是工齡未滿一年的。企業人員配比失衡，形勢已相當嚴峻。

經營總是以數字為先導。我曾經引以為傲的店內朝氣、奉顧客為上帝的觀念逐漸淡薄。在彼此溝通協商后，那位負責外賣業務的雇員也離開了公司。在不到兩年的時間里，由于我的疏忽大意，曾像大家庭一樣團結的公司靈魂消散殆盡，過去曾經讓人艷羨的員工團結奮進的氛圍幾乎看不見了。

員工對于公司的抱怨和牢騷也逐漸傳到了我的耳朵里。就在五年前，公司里無一個人發半句牢騷，曾是最使我引以為榮的事情。在事業的道路上，我太急功近利了。

我重新確定了“理念為經營核心”的基本方針，絕不再貿然拓展新店鋪。以去年形成的“花丸理念”為基礎，向公司內部徹底推行稻盛經營哲學。

公司每年11月以舉辦“健康大會”為名目，開展經營體驗發表會，前后歷時2日1夜。包括臨時工在內的500名店鋪員工中，有將近八成參加了大會。公司旗下所有員工停業休整，集體駕乘大巴，在深夜向“花丸發源地”根室方向進發。

大會不同以往，大部分時間用于“花丸”經營哲學的討論，每個人都要發表自己的意見?？吹侥切┤橥度胝J真討論的身影，我非常感動。某位干部提出：“大家都非常希望有公司自己的經營哲學”，眾人一致流露出喜悅的表情，紛紛點頭表示贊同，這個場景使我印象頗深。

總公司每周的銷售會議變成了經營會議，從經營哲學的體驗發表談起；旗下各店鋪每天在開張前，也組織店員們互相交流經營體驗。社員研修的內容計劃均為稻盛哲學，每兩個月組織一次經營理念的學習會；各店鋪休整期間，包含臨時工在內的全體人員集體組織學習稻盛經營哲學。

我發誓要將公司恢復成被人稱道的“團結一致努力工作”的舊時模樣。創造對每位員工的人生而言都是值得夸耀的“花丸”。

承蒙塾長關照14年，回首自己的人生，我性格上的缺陷是憑借著稻盛經營哲學才得到了彌補和完善。我進入盛和塾學習之初，公司總營業額僅1億5 千萬日元，只有員工15 名。發展到今天，公司擁有11家店鋪和30億元銷售總額的驕人業績，包括臨時工在內的全體員工共500人，營業額整整翻了20 倍，經常利潤仍在以10%的增長遞增。

我自幼膽小怯懦，按照常理絕不可能成就這樣驚人的事業。作為企業的掌舵人，我常被自己的優柔寡斷所累。于是我在每個決斷關頭，總是用稻盛經營哲學的準則來衡量自己，我就是在這樣的歷程中逐漸成長起來的。只要心懷稻盛哲學，我就是一個企業經營的強者。

從踏上經商之路到真正走進稻盛哲學的20年，在盛和塾深入學習的14年，使我的人生際遇發生了翻天覆地的改變。從前曾謹小慎微的我，絕想象不到自己的命運可以如此書寫。

最初我只是單純地被稻盛經營哲學深深吸引，每次來盛和塾參加例會時也不知如何更好地融入集體，卻唯獨對稻盛塾長有種由衷的親近感。說來慚愧，我的經營模式完全效仿塾長，其他別無所長。對企業管理不甚精通的我，想來還會在未來遇到更多困難與挫折，并在這個歷程中不斷地痛苦與迷惘。然而這恰是我所體會的幸福。

對過去前行方向茫然未知的14年中，是本能驅使著我選擇了人生的道路。即便我的內心遠不夠理性睿智，但是對事業的執著與熱忱，使我每時每刻都能夠幸福地生活。是塾長教會了我如何提高心靈的境界和磨礪靈魂的堅韌。這也便是我終其一生的奮斗目標。

剛剛進入盛和塾時，我曾經面對塾長信誓旦旦：“我公司的目標利潤是實現營業額100 億日元”。目前看來，100億日元的業績于我而言仍是一座難于攀爬的高山峻嶺。只有經歷風雨才能見彩虹，實踐塾長主張的磨礪心志是走向成功的唯一途徑。