高職院校高水平師資團隊建設若干問題思考

□汪業軍 楊 紅 胡 坤

高職院校高水平師資團隊建設若干問題思考

□汪業軍 楊 紅 胡 坤

要辦一流高職院校，就必須要有一流的師資團隊。如何引進人才、留住人才、用好人才是高職院校師資隊伍建設永恒的話題。但如果高職院校無法給予高水平師資高級職稱的評聘待遇，就難以對高層次人才產生吸引力，從而阻礙學科建設事業發展。針對部分高職院校編制數不足、高級職稱評聘難的困境，嘗試分析并提出對策性建議。

高水平；師資團隊；職稱評聘

談到建設高水平師資團隊，就不能回避近些年很多高職院校發展面臨的一個問題：高級職稱職數不足，職稱評聘壓力增大。即很多高職院校編制有限，高級職稱數額固定，難以吸引高層次人才，無法進行師資團隊的持續建設，學校事業難以進一步發展，從而更加難以吸引優秀人才。筆者就如何緩解上述難題提出以下看法。

一、采取評聘分離制度，鼓勵低職高聘

對高級職稱職數緊張的高職院校來說，實施評聘分離不僅是理順人事體制的長遠需要，更是應對當前評聘矛盾的現實措施。學校可在評聘分離方面加強研究和討論，完善相關程序和條件，加大改革力度。在評聘分離方面做好以下兩項工作：

第一，擴大低職高聘實施面。如果說高職低聘對部分高職院校來說是因為缺乏高級職數而不得已為之的話，那么低職高聘則是激勵優秀青年教師的一種積極的能動手段，具有一定的自主性和自由度。尤其是在“退一評一”甚至“只退不評”的背景下，此舉有助于穩定青年教師隊伍，給青年教師以盼頭，從而鼓勵其發揮學術潛力，為高職院校的可持續發展奠定基礎。通過調查，相比能否受聘副高職務，高職院校青年教師普遍對能否得到副高職稱更加關心。至于兩者的待遇差別，多數青年教師表示能夠理解和接受。因此，高職院校可以進一步探索內聘正高、副高職務的改革試點，并在這一方面加大改革力度。

第二，加大高職低聘的實施力度，強化對教師，尤其是正高職務教師的激勵。高級職稱職數不足的高職院校普遍存在以下問題：部分已受聘正高職務的教師都有“調整工作和生活節奏、休養生息一陣子”的意愿，這當然是可以理解的；但也有部分高職稱教師由此產生了“人到碼頭車到站”的思想，長期工作懈怠，“不求有功，但求無過”，產生了消極示范的作用。因此，高職院校可考慮加強具有正高職務教師的考核力度。對于聘期內長期無法完成教研任務的教授，暫時解聘其教授職務，以起到監督和激勵作用，促使能上能下、擇優用人的良性用人機制的實現。例如，為了保證師資的質量和不斷創新的干勁，減少獲得教授職位后而出現的“故步自封，不求上進”現象，可以借鑒國外和國內部分高校的經驗，推行“教授后評審”制度。即對已取得終身制的教授每五年要重新審核一次，該評審的程序基本上和以上步驟一致。如果第一次教授后評審未能通過，校方對該教授提出警告。再過五年后如果第二次教授后評審仍還不通過，校方有權將其降職為副教授。當然，此舉的主要目的在于引導高級職務教師積極履職，而非騰出崗位。因此考核任務的具體要求不宜太高，也可以考慮按年齡段或其他具體情況分類考核。

二、設置教學型職務，教學科研兩不誤

眾所周知，人才培養是高職院校的首要職能。在國外名校中，所有教授無論年齡長幼、成就大小都要給學生上課，諾貝爾獎得主也不例外。而我國在職稱評審上卻長期偏重科研，導致教學工作得不到重視。這也是人才培養質量難以提高的重要原因。

早在2003年北大教改之時，有人建議設立教學型教授、副教授崗位，以便改革循序漸進、順利推行。在研究型大學中，武漢大學早在2005年就開始設立“教學型教授”崗位，旨在為教學業績突出的教師評聘教授職稱創造公平環境；同年，同濟大學通過設置“專業建設責任教授”崗位，實現“教學型教授”享受與“科研型教授”同樣的待遇。浙江大學、北京航空航天大學、大連理工大學、中國人民大學也已設置教學為主型崗位，而華中科技大學也在著手此項工作。在江西省內高校中，江西理工大學率先設置“教學型教授”、“教學型副教授”，首開江西省高校職稱分類評定的先河。

積極設置教學型職務，既起到了鼓勵教學的積極作用，同時，對應聘教師在教學研究方面的高要求和對指標的嚴格控制也使絕大多數教師可以繼續保持科研熱情，不至于引起教師隊伍的動蕩，保持工作延續性。

高職院校若推行教學型職務聘任改革，必須輔之以一系列的配套措施，真正將教學質量提升轉化為教師成長與學校發展的必要條件。這樣才能“以點帶面”，通過教學型職稱改革帶動教學質量工程建設，從根本上扭轉教師輕視教學的風氣，這才是實施教學型職務聘任工作的最大意義所在。

三、職稱評定放下去，職數分配階段走

高職院校可以根據下屬院系所屬的學科，核定理想的職數及細化結構，然后以此為目標，分配職數指標，以統籌學校的學科發展，優化崗位配置。職數分配可分兩個層次進行，即初次分配和再分配（二次分配）。

初次分配的操作思路如下：學校根據各學科、各院系的具體情況，事先核定各院系高教序列各類型、各等級的專業技術崗位總職數及細化結構，并將此下達到各院系。在核定職數額度內，若院系尚有職數空缺，再由院系獨立進行初評，提出差額推選名單，最后由學校高評會遴選出職稱和職務晉升者。若院系職數滿額，則采取“總額控制、退一評一”的辦法實施評聘；若職數超額，則采取“承認現狀，只退不評”的政策。此外，為加大人才引進力度，新引進的拔尖人才和海歸人才可不占單位編制、職數，不受職數限制。

如果說初次分配的目標是“保證效率”，力求促進學科發展，那么學校還可考慮對院系職數實行二次分配。二次分配是對初次分配的調節和補充，其目標是穩定師資隊伍，兼顧公平與效率。其做法是在初次分配之后，學校要事先留出部分機動指標，由學校兼顧各種因素在普通學科之間進行再分配，使“優勢學科有資源，普通學科有空間”。 機動名額的分配主要由學校綜合各方面因素決定。這些因素可考慮從以下方面決定:①院系辦學成就；②學科發展時機；③少數拔尖人才；④院系參評教師人數和教師年資；⑤博士學位比例。

由此便形成了“學科分類→職數比例核定→參數調節→機動指標分配→教師評聘”為主要思路的職數分配改革。其主要的優勢在于能提高職數配置效率，促進學科發展。主要體現在以下三個方面：其一，以往職稱評審的關鍵主要是學校高評會。而在學校高評會上，不同學科之間必須同臺競技，再加上評委不可能熟悉所有學科的特點和所有教師的實際水平，因此評審條件和標準日趨一元化，從而掩蓋了不同學科的自身特點和規律，不利于科學準確地選拔人才。而職數分配改革將評審重心下放到了院系，而院系對于學科特點和教師實際水平的了解更多，信息也更對稱，因而使院系可以根據學科特點和對參評教師的了解選拔參評候選人，有利于提高評審質量。其二，從學校發展的角度看，不同學科同臺競技雖然可以保證公平，但這種“一鍋煮”的評審方式不利于學校根據自身情況，統籌學科發展，也難以形成辦學特色。而職數在不同院系之間有差別地分配，有利于優化資源配置，“集中力量辦大事”，凝練學科特色。其三，在以往的評審模式中，大多數高職院校高級職稱的評審權限主要集中在學校高評會，造成學校評審工作壓力過大。而職數分配改革將評審權部分下放給院系，有利于減少評審矛盾和評審壓力。

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汪業軍（1961-），男，河南羅山人，江西財經大學人事處處長，副教授，研究方向：高教管理；楊紅（1981-），女，江西廣昌人，江西渝州科技職業學院人事處副處長；胡坤（1988-），男，江西永修人，江西財經大學人事處科員。

課題項目：中共江西省委教育工作委員會2012年度江西省高校黨建研究項目課題—規劃一般項目“高校高水平師資團隊建設研究”（課題編號13）的階段性研究成果，主持人：汪業軍。

G715

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1001-7518(2013)26-0091-02

責任編輯 何穎萍