美國企業(yè)集團財務(wù)管控對企業(yè)管理的借鑒

山東省國資委 李紅 朱華建 徐敏

1 美國企業(yè)財務(wù)現(xiàn)狀

美國企業(yè)財務(wù)管控有著規(guī)范的管控環(huán)境、完善的資本市場、健全的法人治理、系統(tǒng)的管控流程、嚴格的執(zhí)法體系和強烈的遵法守規(guī)意識。

1.1 完善的法人治理結(jié)構(gòu)

美國企業(yè)的董事會一般由5～13人組成，其中絕大多數(shù)是獨立董事，董事會一般下設(shè)公司治理委員會、審計委員會、薪酬委員會等。各個專業(yè)委員會各司其職，責(zé)權(quán)利匹配，權(quán)利和義務(wù)對等，考核和獎懲到位，各自發(fā)揮不同的專業(yè)作用。

1.2 精準的財務(wù)預(yù)算管控

美國企業(yè)戰(zhàn)略落地是通過戰(zhàn)略引導(dǎo)下目標傳導(dǎo)管理體系完成。企業(yè)從戰(zhàn)略規(guī)劃、年度計劃、財務(wù)預(yù)算、績效考核、激勵獎懲實現(xiàn)完整的閉環(huán)管理，環(huán)環(huán)相扣，所有的管理活動緊密銜接，確保企業(yè)戰(zhàn)略的有效落地，全面預(yù)算(財務(wù)預(yù)算)在整個控制鏈中起到承上啟下的關(guān)鍵作用。

1.3 有效的資金集中管理

美國企業(yè)基于流程式的管理，企業(yè)資金管理與實物管理有機融合在一起，實現(xiàn)實物流、資金流、信息流的三者統(tǒng)一，不論控股或者參股公司(權(quán)屬單位)地點、規(guī)模、形式，在管控上基本上都是依靠流程來約束相關(guān)行為，依靠預(yù)算控制資金的流入和流出。集團企業(yè)成員單位經(jīng)營活動形成的現(xiàn)金，通過信息化手段、網(wǎng)絡(luò)銀行即時或者定時集中到總部，由集團總部按照預(yù)算統(tǒng)籌安排支付，最大限度降低資金風(fēng)險，提高資金使用效率，降低資金使用成本。

1.4 良好的公民法律意識

美國企業(yè)和公民遵守法律法規(guī)已成為大家的普遍共識，一是取決于法律的健全，二是取決于全民素質(zhì)的提高、守法意識的強化。為滿足薩班斯—奧克斯利法案監(jiān)管要求，企業(yè)普遍對內(nèi)部控制和管理流程進行了梳理，及時修補和完善相關(guān)缺陷，并在執(zhí)行方面普遍做得比較到位。

2 對山東省管企業(yè)的借鑒

健全的法人治理結(jié)構(gòu)、嚴密的管控制度、先進的信息化技術(shù)和有效的執(zhí)行力是美國企業(yè)集團管控特別是財務(wù)管控的“法寶”，其對山東省國資委履行出資人職責(zé)管理的企業(yè)(以下簡稱省管企業(yè))具有重要的借鑒意義。

2.1 繼續(xù)完善公司治理結(jié)構(gòu)和機制

完善的公司治理是加強集團財務(wù)管控的“基石”。

(1)董事會。董事會是公司的核心。山東省國資委成立以來，省管企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)建設(shè)取得了長足進步。下一步，建議在以下幾個方面加強董事會建設(shè)：一是繼續(xù)加大外部董事的比重，選拔稱職且能夠肩負起責(zé)任的專業(yè)人員進入董事會，有效解決內(nèi)部人控制問題。二是完善董事會議事規(guī)則，強化民主決策的意識和程序，落實票決制，解決當(dāng)前部分企業(yè)存在的董事發(fā)表意見、董事長蓋棺定論問題。三是健全董事會專門委員會，專門委員會主任、主要成員應(yīng)是外部董事且為專業(yè)人士。四是董事會的審計委員會要承擔(dān)起公司內(nèi)部審計、財務(wù)預(yù)算審查、外聘審計機構(gòu)、會計信息公開透明真實完整的監(jiān)察責(zé)任。

(2)監(jiān)事會。監(jiān)事會是公司的監(jiān)督機構(gòu)，受股東大會委托對董事和經(jīng)理層的經(jīng)營及財務(wù)活動進行監(jiān)督，處于公司治理結(jié)構(gòu)中監(jiān)督體系的最高層次。一是充分發(fā)揮監(jiān)事會的獨立性，健全監(jiān)事任免機制，避免監(jiān)事會在公司運作中“實質(zhì)性缺位”；二是規(guī)范監(jiān)事會運作，探索建立確保其行使職權(quán)的程序保障機制；三是建立有效的監(jiān)事會及監(jiān)事的激勵約束機制，明確職權(quán)及法律責(zé)任。

(3)內(nèi)部審計機構(gòu)。內(nèi)部審計在平衡不對稱信息、發(fā)現(xiàn)和預(yù)防權(quán)屬企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險方面起著不可替代的作用，是集團財務(wù)控制的重要手段。省管企業(yè)應(yīng)健全內(nèi)部審計的監(jiān)督機制，充分發(fā)揮內(nèi)部審計的制度維護和風(fēng)險預(yù)警功能。一是設(shè)置對董事會(或?qū)徲嬑瘑T會)負責(zé)的獨立內(nèi)部審計機構(gòu)，配備職業(yè)素質(zhì)高、專業(yè)能力強的內(nèi)部審計人員，并保證其獨立行使內(nèi)部審計職能。二是拓寬內(nèi)部審計工作范圍，加快推進內(nèi)部審計由財務(wù)收支審計向管理審計轉(zhuǎn)變，進一步推動審計工作的制度化、程序化和規(guī)范化，提高審計工作質(zhì)量，充分發(fā)揮其監(jiān)督、評價和服務(wù)職能。

(4)財務(wù)總監(jiān)。財務(wù)總監(jiān)是由出資人按照一定程序向所出資企業(yè)派出的依法履行財務(wù)管理、財務(wù)監(jiān)督職責(zé)的高級管理人員，向出資人和企業(yè)董事會雙重負責(zé)，在集團財務(wù)管控中發(fā)揮著舉足輕重的作用。一是加大財務(wù)總監(jiān)派出力度，在集團范圍內(nèi)推行財務(wù)總監(jiān)派出制度，并定期進行輪換。二是財務(wù)總監(jiān)的選任應(yīng)當(dāng)嚴格資格認定，財務(wù)總監(jiān)不僅應(yīng)具備財務(wù)、經(jīng)濟、金融、證券等方面的專業(yè)知識，還應(yīng)具有判斷、分析、處理重大事情的能力。三是進一步完善財務(wù)總監(jiān)定期報告和重大事項報告制度，充分發(fā)揮財務(wù)總監(jiān)的事前、事中和事后監(jiān)督作用。四是完善財務(wù)總監(jiān)考核和責(zé)任追究辦法，對派出人員進行全面的考核、評價、獎懲，建立健全財務(wù)總監(jiān)的激勵約束機制。

2.2 建立健全企業(yè)財務(wù)管控制度

制度是行為的依據(jù)和規(guī)范，嚴密的財務(wù)管控制度是集團公司對權(quán)屬企業(yè)實施有效財務(wù)控制的重要途徑和手段。

(1)統(tǒng)一企業(yè)財務(wù)制度。集團公司應(yīng)結(jié)合集團發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營管理需要，在執(zhí)行國家財務(wù)制度的基礎(chǔ)上，制訂集團內(nèi)部的財務(wù)會計制度，以規(guī)范集團各層次成員的財務(wù)行為，規(guī)范權(quán)屬企業(yè)重要財務(wù)決策的審批程序和賬務(wù)處理程序，提高權(quán)屬企業(yè)財務(wù)報表的可靠性與可比性，為集團財務(wù)控制提供強有力的信息支持與制度保障。

(2)完善資金集中管理制度。資金管理是財務(wù)管理的核心，能否對資金進行有效監(jiān)控，直接影響到企業(yè)集團經(jīng)營狀況和財務(wù)活動效率，繼而影響到戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。一是省管企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身經(jīng)營特點和資金運營狀況，選擇適合本企業(yè)發(fā)展的資金集中管理模式，具備條件的應(yīng)設(shè)立財務(wù)公司。二是完善企業(yè)集團的籌資和投資管理制度，明確集團公司與權(quán)屬企業(yè)間投融資權(quán)利的劃分和授權(quán)。

(3)完善財務(wù)預(yù)算管理制度。財務(wù)預(yù)算作為直接與戰(zhàn)略目標相銜接的管控措施，在企業(yè)戰(zhàn)略目標實施過程中發(fā)揮著重要作用。一是處理好財務(wù)預(yù)算與績效考核目標的關(guān)系。績效考核目標應(yīng)以財務(wù)預(yù)算確定的主要經(jīng)濟指標為基礎(chǔ)，與戰(zhàn)略目標、年度計劃相銜接。二是完善財務(wù)預(yù)算管理的組織體系。一般應(yīng)包括以下幾個部分：董事會是企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理的最高領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)；設(shè)立財務(wù)預(yù)算委員會，全面負責(zé)財務(wù)預(yù)算管理工作；各職能部門和各權(quán)屬企業(yè)作為財務(wù)預(yù)算的具體編制與執(zhí)行機構(gòu)；董事會下設(shè)的審計委員會作為財務(wù)預(yù)算的監(jiān)控和考評機構(gòu)。三是提高預(yù)算編制的科學(xué)性，進一步規(guī)范預(yù)算編制、審核程序，細化預(yù)算內(nèi)容。四是加強企業(yè)財務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況的控制、分析和考評。發(fā)揮預(yù)算的剛性約束作用，預(yù)算目標一經(jīng)下達，一般不予調(diào)整，確需調(diào)整的需按照預(yù)算的審批程序報批。建立預(yù)算執(zhí)行定期情況分析制度，全面掌握預(yù)算的執(zhí)行情況，找出差距和出現(xiàn)問題的環(huán)節(jié)，制定解決問題的措施。年度終了，集團公司應(yīng)對權(quán)屬企業(yè)預(yù)算執(zhí)行情況進行考核和評價。

(4)完善企業(yè)財務(wù)決策制度。財務(wù)決策制度主要解決集團公司及權(quán)屬企業(yè)財務(wù)管理權(quán)限問題。明確集團公司和所屬各單位間的財務(wù)管理權(quán)責(zé)，是統(tǒng)一集團公司財務(wù)管控工作和強化集團公司財務(wù)管控能力的需要，也是提高集團公司財務(wù)管控效率和效果的需要。一是通過企業(yè)股東大會、董事會及企業(yè)章程約定的方式，確立集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的財務(wù)管控體制。二是明確集團公司對權(quán)屬企業(yè)財務(wù)授權(quán)批準的規(guī)則、程序、權(quán)限和責(zé)任。

(5)完善財務(wù)信息報告制度。對信息流的控制是財務(wù)控制系統(tǒng)的重要組成部分，能否采集真實有效的財務(wù)信息，是集團公司對權(quán)屬企業(yè)實施有效控制的關(guān)鍵。集團公司要制定一套明晰且具可操作性的信息報告制度，明確財務(wù)信息質(zhì)量標準、報告標準、報告內(nèi)容結(jié)構(gòu)、報告組織程序等，及時準確地為企業(yè)財務(wù)控制提供支持。

(6)加強財務(wù)預(yù)警系統(tǒng)建設(shè)。有效的財務(wù)預(yù)警系統(tǒng)能夠?qū)ω攧?wù)風(fēng)險實施有效的過程控制，增強抵抗風(fēng)險的能力，使企業(yè)的財務(wù)活動始終處于安全、可靠的運行狀態(tài)。一是健全預(yù)警組織機構(gòu)，獨立開展工作，對企業(yè)最高管理層負責(zé)，并保證預(yù)警分析工作的經(jīng)常化、持續(xù)化，不直接干涉企業(yè)的經(jīng)營管理。二是完善風(fēng)險信號的捕捉和財務(wù)信息收集傳遞機制，根據(jù)企業(yè)自身情況建立財務(wù)風(fēng)險預(yù)警指標體系和預(yù)警值，通過日常財務(wù)信息收集傳遞機制，預(yù)防財務(wù)危機的發(fā)生。三是完善財務(wù)風(fēng)險分析應(yīng)對機制。對風(fēng)險信號進行甄別分析，分析成因及風(fēng)險程度，制定相應(yīng)的預(yù)防轉(zhuǎn)化措施，盡可能防范風(fēng)險帶來的損失。

2.3 加快財務(wù)信息化建設(shè)

信息化是集團公司有效實施財務(wù)管控的信息支撐和技術(shù)支持。一是按照科學(xué)、有序、高效、快捷的原則，進一步優(yōu)化企業(yè)管理流程，實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程標準化、規(guī)范化、模板化。二是信息系統(tǒng)應(yīng)整體規(guī)劃、集成統(tǒng)一、信息共享，積極引進、開發(fā)、運用財務(wù)和業(yè)務(wù)一體化信息處理系統(tǒng)，實現(xiàn)物流、資金流和信息流的集成，形成一個實時的信息化動態(tài)管理系統(tǒng)。三是充分利用信息技術(shù)，推動財務(wù)控制工作從靜態(tài)管理轉(zhuǎn)為動態(tài)化管理，從粗放管理轉(zhuǎn)為精細化管理，從事后反饋管理轉(zhuǎn)為事前、事中、實時控制管理。

2.4 推動企業(yè)內(nèi)部控制體系建設(shè)，強化法規(guī)意識，增強執(zhí)行力

近年來，我省在加強省管企業(yè)內(nèi)部控制方面制定了多項制度，取得了明顯成效。隨著我國經(jīng)濟社會發(fā)展和內(nèi)外部環(huán)境的變化，省管企業(yè)管控面臨新的挑戰(zhàn)和問題。要強化遵規(guī)守法意識，繼續(xù)完善制度和流程，加大違法違規(guī)處罰力度，切實提高法規(guī)制度的執(zhí)行力。美國“薩班斯法案”加大對違規(guī)者的處罰力度，尤其對相關(guān)違法的刑期可至25年，其威懾力度是空前的。我國財政部牽頭已經(jīng)發(fā)布的內(nèi)部控制基本規(guī)范和配套指引，標志我國企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系基本建成。因此，目前重要的任務(wù)在于在實踐中落實，特別是國有大中型企業(yè)，企業(yè)落實的關(guān)鍵在于高層管理人員。企業(yè)應(yīng)把內(nèi)部控制既能提升到戰(zhàn)略層面引起重視，又能落實到日常具體操作實施中，成立專門負責(zé)內(nèi)部控制和風(fēng)險管理的制度設(shè)計和實施領(lǐng)導(dǎo)小組，責(zé)任落實到部門和人員，在企業(yè)上下徹底貫徹內(nèi)部控制的思想和方法，從而促進整個企業(yè)的戰(zhàn)略實現(xiàn)和可持續(xù)發(fā)展。

[1] 郭廷友.關(guān)于中美企業(yè)財務(wù)管控環(huán)境的比較研究——基于企業(yè)內(nèi)部控制的思考[J].中國總會計師,2011(06).

[2] 蔣秋華.企業(yè)集團財務(wù)控制問題研究[D].江蘇南京:南京工業(yè)大學(xué)碩士論,2006(05).

[3] 朱華建.企業(yè)財務(wù)管理能力問題研究[J].中國商貿(mào),2013(5).

[4] 朱華建.21世紀以來我國內(nèi)部控制研究的主體及述評[J].會計研究,2011(11).