跨國連鎖企業經營戰略管理分析①

武漢商業服務學院 黃盛 歐求忠

2004年根據中國加入 WTO 的承諾，中國取消對外商投資商業企業在地域、股權和數量方面的限制，這標志著中國零售業全面對外開放，國際連鎖企業在中國開始了近乎瘋狂的圈地運動。國際零售巨頭如沃爾瑪、家樂福，全球大型建材家居建材連鎖企業百安居、家得寶，國際品牌洋快餐麥當勞、肯德基、必勝客、賽百味等都在通過連鎖這一經營模式在中國迅速發展。本文就跨國連鎖企業在中國的經營戰略進行一些分析。

1 跨國連鎖企業開拓中國市場的品牌戰略

國際零售巨頭都具有品牌效應，如沃爾瑪、家樂福、麥當勞、百安居等，人們一看到這些品牌就能夠聯想良好的服務形象。中國加入WTO后，跨國連鎖企業在中國跑馬圈地競爭劇烈，賽百味是靠三明治起家的快餐大鱷，在中國發展，走的是親民路線，不需要繁瑣的審核程序。國內只需6萬元加盟費，投資70萬元就運作一家門店，2011年，賽百味就高調宣布，全球連鎖店超過35000家，店鋪比麥當勞多出上千多家。

我們知道麥當勞餐廳遍布在全球六大洲121個國家和地區，擁有超過32000家快餐廳，在許多國家，麥當勞品牌就代表著一種美國文化，一種生活方式。在世界各地，麥當勞餐廳會依照地區不同對漢堡及其他餐點進行適當的調整，使之更接近當地人的口味。在快餐連鎖領域，麥當勞是當之無愧的全球冠軍。

麥當勞在中國一直是直營連鎖經營，在中國擁有1000余家門店，但發展速度遠不及洋快餐的另一品牌肯德基。2013年元月起，麥當勞重啟個人特許加盟經營，起步金額低至200萬元（含股票、債券及房屋等可以變現的資產）。特許經營的這次重啟是麥當勞經營戰略中的本土化策略之一，既能降低麥當勞的運營風險，又能依據擴張后的店鋪網絡來降低麥當勞的整體運營成本，同時增強客戶對麥當勞品牌的好感。國際洋快餐品牌麥當勞的盈利模式，在中國和在美國略有不同，在美國是特許經營+地產模式賺錢，麥當勞在美國擁有60%的店鋪土地所有權，而麥當勞在中國，超過九成的店鋪都是租賃的，所以美國盈利模式（地產收租+加盟管理費的商業獲利模式）無法在中國復制。

麥當勞中國公司首席執行官曾啟山認為今后將采取自營、傳統特許經營和發展式特許經營三種連鎖模式加速發展，以期到2013年，麥當勞在中國的大陸餐廳總數增至2000家。特許加盟經營模式確實是一種比較好的模式，如DQ冰激凌、7-11在中國都是采取區域加盟的方式，發展得很好。發展式特許經營與傳統特許經營不同，傳統特許經營是針對個人加盟的，而發展式特許經營是以有實力公司為招募對象。麥當勞在2011年與云南昆明諾仕達集團正式簽署發展式特許經營合作協議，成為麥當勞在中國大陸首位被特許發展商，諾仕達集團承諾，未來5年內將在云南新增加20家門店。

2 跨國連鎖企業在中國快速發展首選特許加盟連鎖經營模式

連鎖經營可分為直營連鎖（由公司總部直接投資和經營管理）和特許加盟連鎖（通過特許經營方式的組成的連鎖體系）。特許經營是一種最簡單、成功率最高，在世界各地最易通行的經營模式，它是連鎖經營的高級形式，是一種商業經營模式。因而，特許經營從 19 世紀末至今在全球長盛不衰。

特許經營是指特許者將自己所擁有的商標（包括服務商標）、商號、產品、專利和專有技術、經營模式等以特許經營合同的形式授予被特許者使用，被特許者按合同規定，在特許者統一的業務模式下從事經營活動，并向特許者支付相應的費用（1997 年11 月國內貿易部發布的《商業特許經營管理辦法（試行）》第二條）。據中國連鎖經營協會統計，目前國內已有600 多個特許經營體系，18000 個特許經營網點。

跨國連鎖企業通過加盟連鎖把自己開發的產品，服務的營業系統（包括商標，商號等企業形象的是，經營技術，營業場合和區域），以營業合同的形式，授予加盟店的規定區域內的經銷權或營業權。按照組織分工原則，總部（特許者）負責經營戰略規劃、商品服務開發等，為加盟店（被特許者）提供整套經營技術，并通過培訓以及不間斷的意見、調查和發展計劃以及統一采購配送和廣告宣傳來幫助加盟店獲得更大的收益。而加盟店則可以用較少的投資在短時間內獲得經營訣竅，并把精力集中放在經營管理、顧客服務上。對于總部來說，通過特許經營可以在短時間內以較少的資金投入迅速擴張，還可以快速提升自己連鎖品牌的知名度，同時規避了直營連鎖的一些風險。

大家熟悉的肯德基與必勝客（著名的休閑餐飲品牌）都是屬于百勝餐飲集團（全球最大餐飲連鎖企業之一）。肯德基是世界著名的炸雞快餐連鎖企業，肯德基以“特許加盟”這一連鎖形式在全球拓展業務，2011年肯德基在100多個國家和地區擁有超過33000家連鎖門店。肯德基在中國開展特許經營形式是從1993年開始的，當時以每天至少一家的開店速度瘋狂發展，快速成為中國餐飲業規模大、發展快、效益好的連鎖洋快餐品牌。擁有肯德基品牌的百勝集團，目前在中國擁有3000多家餐廳，覆蓋了大多數二三線城市，市場份額無人能比。自2000年起，肯德基的特許加盟經營不再從零開始，而是讓加盟商接手已在經營的肯德基門店。加盟商不必自行選址籌備建店，不必招募訓練新員工，加盟商可以通過“轉讓”的形式獲得一家現有的肯德基餐廳。

3 跨國連鎖企業在中國發展存在的困境

據2011年中國連鎖經營協會發布的信息顯示，全球四大零售巨頭TESCO、家樂福、麥德龍、沃爾瑪相繼對中國區“一把手”進行了更換。北京工商大學貿易系主任洪濤認為此次換將說明國際品牌零售企業正在考慮現有發展戰略是否適合中國。麥德龍、TESCO在中國發展并不十分理想，資料顯示已退出中國商超第一梯隊，跨國企業的規模化發展模式在中國還沒能充分體現。連鎖經營的最大特征就是化繁為簡，謀求規模經濟效益。連鎖經營是通過總部與分店管理職能及專業職能分工，連鎖信息網絡及分配體系來建立規模盈利的。

梁煥磊（中商流通生產力促進中心高級分析師）指出，在中國外資零售企業的光環正在漸漸褪去，享受的優惠政策不斷減少，外資企業超國民待遇慢慢終結，使得本土企業的優勢逐漸顯現，業內競爭越發加劇。美國最大電子商品零售商百思買2011年就在蘇寧、國美這些本土家電零售巨頭的夾擊下，關閉了在中國大陸的9家店面，雖然關店時曾宣布會在上海重新開店，但這一重啟計劃至今還沒著落。

近年來我國零售業發展迅猛，但是零售業多業態依存和發展的生態環境仍然沒有形成，呈現同質化發展嚴重，過度競爭現象，這都讓國際連鎖零售企業在一定程度上出現經營未及預期的原因。2012年全球最大的家居建材超市——家得寶，是僅次于沃爾瑪的美國第二大零售商，關閉了在中國的所有連鎖店，一共7家，宣布退出中國市場。前幾年中國房地產行業高速發展，家居建材企業也趁勢大張旗鼓地跑馬圈地，但隨著國家對房地產行業的宏觀調控政策出臺，受大環境影響，與房地產市場唇齒相依的家居建材行業也隨著房地產行業一起進入寒冬。2013年隸屬于全球500強企業之一的英國翠豐集團旗下的企業——百安居在武漢的漢口店停業，在中國門店縮減近1/3。

百安居持續縮減商鋪，一方面是受宏觀調控政策影響，另一方面也是因為自身經營模式存在的問題。百安居一進入中國市場，就發現與中國人的消費習慣存在差異。在國際市場，百安居一直倡導的是消費者DIY（自己動手）組裝家俱、裝修房屋，而中國消費者習慣把裝修包給施工隊而不是自己動手。為適應中國市場，百安居啟動CIY（自己創造），為沒有任何裝修經驗的中國消費者，提供從圖紙、選材到施工的全方位支持，但依然無法適宜中國消費者需求，只得敗走麥城。中國是一個龐大的消費市場，不同地區市場之間存在著巨大的差異，要統領一個企業在這個市場運作且業績優良是有一定難度的。跨國連鎖企業由于規模龐大、中西方文化差異、商業模式不同等種種因素，較難適應中國市場地區大、消費群龐大、購買需求各異、業內競爭劇烈的現狀，跨國連鎖企業在中國拓展經營面臨重重困境。

4 跨國連鎖企業進行經營結構性調整適應中國本土化發展

國際品牌連鎖企業由于業態專一化發展和標準化經營，單店銷售額較高達上億元，如家樂福、沃爾瑪、麥德龍等。最早開墾中國市場的外資零售連鎖企業家樂福，通過向供應商收取進場費、店內設備使用費、節日促銷費等各種費用率先在中國實現了盈利。同時家樂福將店面面積轉租給其他商家，利用轉租的店鋪租金來降低自己的租賃成本。

但并不是所有國際零售品牌都能在中國順利發展壯大的，國際零售業巨頭沃爾瑪開始在中國發展也是虧損的，沃爾瑪美國總部管理層說：“大家都知道China好，但China就是不賺錢，其他國際市場卻發展很好。”在2006年，沃爾瑪在中國門店擴張達到71家，但一直虧損增大，沃爾瑪進入中國近十年，卻遲遲沒能盈利。至2008年陳耀昌上任沃爾瑪中國總裁兼首席執行官后兩年，沃爾瑪在中國終于實現了盈利。

卓有成效的本土化的舉措無處不在。陳耀昌推行了一系列顛覆性改革，調整了一些結構性的東西。如原來沃爾瑪本希望和供應商協商，以降低產品進價，低售價吸引消費者，但在中國，這一方法卻行不通，因為供應商的供貨團隊和渠道團隊的費用是分開支付的，所以陳耀昌的改革舉措之一就是同家樂福一樣向供應商收取一定費用。

在營銷策略方面，陳耀昌建議沃爾瑪推行迎合中國消費習慣做法的定期促銷，在門店放置了用以促銷的堆頭，向消費者印發“特價商品”的彩頁宣傳冊。另外還包括大幅削減人工成本，如將一家門店員工由400人裁至 200余人，取消部分門店的班車等等。

原先在選址上沃爾瑪堅持一貫的“低成本”運營原則，只進駐遠離市中心的偏遠地段，但在中國這些人氣不足的郊區門店常處于虧損狀態，現在沃爾瑪也如家樂福、大潤發一樣選擇人氣旺的市中心地段開設門店。在采購權方面，沃爾瑪是中央集權制，2010年初陳耀昌實行采購大區制，下放部分采購權，總部只對一部分商品采購定價握有決策權，這種管理方式即有一定的靈活性又避免了如家樂福分權制招來的賄賂之風。

沃爾瑪信守誠信核心價值觀，注重本土人才的發展，本土管理者精通業務，深諳沃爾瑪文化，在中國的門店，商場經理百分之百由中國人擔任，百分之九十九的員工是中國人。沃爾瑪2010年第二季度財務報表顯示，全球銷售額增長5.5%，這里有近1/2的銷售額增長由中國市場貢獻。中國加入WTO近十年，零售業可謂開放最早、力度最大的行業，中國擁有13億人口，這一市場龐大且充滿無限商機，而沃爾瑪耕耘中國市場十多年，卻依然對中國這片希望之土捉摸不透。

5 結語

中國正處于城市化快速發展，以及中產階層快速崛起的階段，在保持一線城市穩步發展的同時，加速在二、三、四線城市的發展，有望在2014年成為世界最大的消費市場。中國“新生代”消費群的消費特點會將更多收入用于消費，但也會更成熟、更理性、更謹慎、更精明地消費，隨著各階層消費者的購買習慣不同，消費選擇也日趨多元化。未來商業模式將以更多元化，服務渠道也更加多元化，對于所有國際品牌跨國連鎖企業來說，如何拓展海外市場時，尤其在中國如何在創出業績的同時，保有賴以生存的企業基因，這注定是一個長遠而艱巨的任務。

[1] 肖怡.商業連鎖企業跨國經營的動因及其管理模式[J].商業經濟與管理,2006(04).

[2] 王楊.跨國餐飲企業在華本土化營銷策略分析[J].企業活力,2005(08).

[3] 賈利軍,惠寧.打開營銷的另一扇窗——從麥當勞、肯德基看潛意識營銷[J].江蘇商論,2002(08).

[4] 王衛軍.零售業巨人——沃爾瑪[J].中外企業文化,2002(03).

[5] 資 料 來 源：http://www.chinanews.com/cj/2011/10-24/3408139.shtml

[6] 資料來源：http://money.163.com/11/1108/09/7IB0L8JV 00253G87.html