企業生命周期視角下的EAP實施策略

受經濟社會快速發展、信息技術革新、市場競爭加劇等因素影響，個人面臨的工作生活壓力越來越大，有些壓力已不能為個人所承受，演變成嚴重的心理問題，導致個人工作生活質量的下降，也影響了組織的效率，進行全面健康管理和人文關懷成為中國企業無法回避的問題。員工幫助計劃(EAP：Employee Assistant Program)是運用心理學、社會學、醫學和管理學等學科的理論知識和技術方法解決組織與員工諸多問題的有效方法之一，是企業進行員工心理健康管理的有效工具。然而目前EAP在中國企業的運用還相當有限，只有少數大型企業實施了EAP項目。本文認為，員工心理健康管理工作不應等到企業發展壯大或出了問題才引起重視，在企業生命周期的不同階段，都有必要引入EAP項目，并且要根據不同階段的企業特點和員工典型的心理健康問題采用相適應的EAP實施策略。

1 理論綜述

1.1 企業生命周期

企業作為一個生命體，存在著從產生到衰亡的過程，這就是企業的生命周期(ELC：Enterprise Life Cycle)。企業生命周期模型有很多種， Kimberly和Miles(1981)、Draft (1987)認為企業的生命周期可分為創業階段、聚合階段、規范化階段和成熟階段，在不同階段企業內部管理與人力資源部署也會發生變化[1]。美國管理學者Ichak Adizes(1989)根據企業所具有的靈活性和自我控制能力把企業生命周期分為孕育期、嬰兒期、學步期、青春期、盛年期、穩定期和貴族期、官僚化早期、官僚期、死亡期[2]。我國學者趙煉剛(2002)通過對1400多家企業的實證研究發現，企業生命變化是以12年為周期的長程循環，它由四個不同階段的小周期組成，每個小周期為3年，即上升期、高峰期、平穩期和低潮期[1]。雖然不同的學者對企業生命周期的劃分不同，但企業生命周期從誕生、成長、成熟到最后退出這一特性，是大家所共同認可的。本文在參考諸多劃分方法的基礎上，將企業生命周期劃分為初生期、成長期、成熟期和衰退期等4個階段，企業在衰退期若能二次創業，則實現重生，進入第二個周期。了解和分析企業的發展階段有助于改善管理，企業在生命周期的不同階段“處理問題的能力”是決定企業能否繼續成長的關鍵。

1.2 EAP

EAP是組織為員工設置的一套系統的、長期的福利與支持項目，它通過專業人員為組織、員工提供診斷、評估、培訓、專業指導與咨詢，幫助員工自身及其家庭成員解決各種心理和行為問題，目的在于提高員工在組織中的工作績效和身心健康，并改善企業的組織氣氛與管理效能[3]。

EAP起源于美國，在19世紀80年代，約有30多萬家美國企業推行EAP項目；截至1994年，財富500強中90%以上的企業建立了EAP項目，EAP成為組織管理特別是人力資源管理中不可缺少的活動之一。中國港臺地區EAP的發展要領先于內地。以臺灣為例，1972臺灣松下電器公司推出Big Sister組織，開辟了EAP先河，目前EAP的服務覆蓋面已相當廣泛，臺灣大學管理類專業也普遍開設《員工咨商與輔導》課程，培養提供此類服務的專業人才。相比較之下，EAP作為“舶來品”進入中國內地已有十余年的歷史，但目前使用范圍還相當有限，只有部分大型的外商獨資企業、少部分上市的大型內資企業引入系統的EAP服務。經濟發展的客觀規律和已經走過的市場歷程告訴我們，中國會不同程度面臨經濟發達國家和地區曾經有過的困惑，今天的中國企業，已到了全面實施EAP的時候。

本文主要從EAP的模式、內容、方式方法等方面探索EAP在企業生命周期不同階段的實施策略。從目前EAP在中國市場的實際應用情況來看，EAP的模式主要包括：(1)外設模式，即企業將員工援助計劃項目外包，由外部具有心理或咨詢等專業背景的機構提供員工援助計劃服務。這種模式在企業員工人數不多的情況下比較適用。外設模式的優點在于保密性好，專業性強，服務周到，能夠為企業提供最新的信息與技術，贏得員工的信任。(2)內置模式，即企業自行設置員工援助計劃實施的專職部門，聘請具有心理、咨詢、輔導等專業背景人員來策劃實施該項目。內置模式的優點是針對性強，適應性好，能夠及時為員工提供援助服務。(3)整合模式，即企業在原來已有內置式員工援助計劃的基礎之上，與外部其他專業服務機構合作，共同為當地員工提供EAP服務。該模式的優點在于能夠降低企業內部人員負擔，減少企業經濟支出，提高企業知名度，充分發揮企業內部和外部的優勢。(4)共同委托模式，即多個企業共同委托外部的專業咨詢機構，向員工提供援助服務[4]。

EAP的服務內容非常豐富，可以概括為五大類：(1)心理咨詢輔導類，包括新員工成長，壓力管理，積極情緒，態度管理，工作生活平衡，情感、婚姻、家庭溝通，退休員工和離職員工咨詢輔導等。(2)教育成長類，包括員工進修、培訓；技能訓練(時間管理、人際交往、溝通、內部沖突管理、團隊建設、績效溝通等)；生涯規劃與轉換；輔導專業技能等。(3)休閑體育類，包括社團、康樂、聯誼、聚會、旅游、球賽、文藝活動、文化交流等。(4)醫療保健類，包括醫務室服務、特約醫院、醫藥報銷、健康教育等。(5)福利服務類，包括急難救助、照顧老人和小孩、救濟補助、法律咨詢、稅務咨詢、投資理財等[5][6]。

EAP的服務方式方法包括：心理健康狀況的調查診斷；心理健康知識的宣傳；心理健康培訓與講座；電話咨詢、面詢和小組咨詢等各種心理咨詢和輔導；危機干預等。

2 企業生命周期各階段的EAP實施策略

2.1 初生期的EAP實施策略

在企業的初創階段，企業首先面臨的是生存問題，企業最需要的是抓住有限的機會，贏得生存的基礎。此階段企業組織成員人數較少，主要由三類人員構成：一是企業的創立者本人，他們通常事必躬親，全面參與企業的經營與管理；二是少數的核心人員，由于企業剛剛創立，從降低成本的角度考慮，他們可能一個人同時承擔多個人的工作，屬于復合型人才；三是基層員工，其中包括大學畢業生，在當前高校畢業生供過于求的情況下，企業可以通過校園招聘以比較低的成本獲得到有一定發展潛力的人才。

初生期企業人員面臨的突出問題是壓力過大。就創業者而言，他們承受著資金緊缺、產品開發失誤、市場開拓不利、人手不足等情況引發的巨大壓力。根據《中國企業家》雜志針對中國企業家階層“工作、健康及快樂調查”的結果顯示：目前有高達90.6%的企業家處于不同程度的“過勞”狀態。就核心員工而言，他們承受著勞動強度大、工作任務復雜多樣、付出與收入不對等、前景不明朗等情況帶來的壓力和心理不平衡感。基層人員多面臨的則是企業運作的不規范、缺少指引、分工不明確等情況帶來的無所適從感。所以，在創業期企業EAP的側重點是壓力管理培訓。

由于在初生期企業求生存的需求最為突出，企業的資源尤其是資金資源優先用于生產和銷售，在人力資源管理方面的投入較有限，無法引入系統的EAP項目，建議此階段采用外設模式局部實施EAP，以宣傳和培訓為主要的工作方式，服務內容圍繞壓力管理進行。例如進行職業健康、生活與工作平衡等專題知識的宣傳，聘請專家進行短期的壓力管理培訓、時間管理培訓、態度培訓、積極情緒培訓等。在此階段還要注意創業者就是企業員工最主要的心理咨詢師，不少新創企業之所以能成功，很重要的原因就是創業者的人格魅力吸引了一批忠誠的下屬。因此，創業者要多和員工進行溝通，關心下屬，給予激勵，安撫情緒，盡量減少壓力所帶來的負面影響。

2.2 成長期的EAP實施策略

完成較為短暫的初生期后，企業進入成長期。此階段企業開始步入良性發展軌道，企業生產規模擴大，銷售能力增強，業績快速增長，是企業經濟發展的大好時機。這一時期企業人力資源心理健康方面的表現為：(1)創業者壓力依舊巨大。此階段創業者往往開始嘗試授權，讓更多有能力的員工承當責任，自己則專注于企業的重大問題與例外事件的處理。但事實上由于市場環境無法完全預測，決策風險大，企業快速發展所帶來的資金局促等問題，創業者仍然承擔著經營企業所帶來的巨大壓力。(2)核心員工面臨“彼得效應”。 大多數企業傾向于采用內部晉升制度聘請基層、中層管理者，這些獲提拔的核心員工在上升到一定階段后，可能遇到管理水平、思想意識等跟不上企業發展和職位要求的情況，即所謂的“彼得效應”。“彼得效應”會給管理者帶來力不從心的壓力感，同時管理能力、管理技巧的欠缺也容易引發新老員工之間的矛盾沖突。(3)新員工大量增加，管理機制不完善可能引發沖突。本階段企業從外部吸收大量新員工，企業的人力資源管理制度建設初見成效，但依然存在不足，造成員工的困擾以及跟組織之間的沖突。例如出于鼓勵忠誠度等原因，企業在給予發展機會、報酬設計方面往往過分倚重于原有員工，這就使得新員工感到不公平，對于在企業的職業發展道路產生質疑，缺少對企業的認同感；企業在勞動關系管理方面存在不規范操作，可能會激發員工與企業之間的矛盾，產生諸如錄用任免、離職、勞動合同、薪酬福利、勞動保護、社會保險和住房公積金、懲罰等勞動爭議。

因此，成長期企業面臨的突出問題是新老員工之間、上下級之間、個體與組織之間的沖突行為。除了觀念上的重大差異之外，上述提到的管理者管理水平不夠、管理機制的不完善都是引發沖突的原因。此外，壓力問題依然存在，沖突本身就是壓力源之一。可見，成長期企業EAP工作的側重點是傳授沖突管理技術和提升管理者的管理技能，同時要兼顧壓力問題。

由于此階段企業各種生產要素急劇增加，銷售市場和銷售額爆炸性增長，企業的管理、組織、機構和制度面臨重大調整等突出任務，企業EAP實施模式方面尚不適合采用內置模式，依然是以外設模式為主。但在服務方式方面可以更加全面，針對員工心理健康問題的診斷可以適當展開，宣傳、培訓的可以加強力度，增加覆蓋面，心理咨詢服務可以適當采用。在服務內容方面，可以有重點地開展人際交往、溝通技巧、沖突處理、團隊建設、交互作用分析(TA)、新員工入職心理培訓、職業生涯規劃、績效溝通輔導等培訓活動，通過提高管理者的管理技巧，給予新員工更多的關注和心理建設，提升員工的溝通水平，解決成長期企業員工的心理健康問題。

2.3 成熟期的EAP

處于成熟期的企業，業務領域已經比較穩定，在市場已占有一席之地，企業規模比較穩定，組織進入提升管理能力和技術水平的時期。此階段企業人力資源心理健康問題主要表現為：

第一，因勞動強度大、工作任務單調或績效目標高企引發的職業倦怠和心理衰竭。處于成熟期的企業，面臨著提高生產率和抑制生產成本的兩難選擇。以制造型企業為例，為提高生產率的同時降低成本，企業在生產管理方面制定嚴格的工作標準，延長工作時間，工作分工細致，工作內容枯燥缺少變化；在薪酬設計方面多采用獎勵工資制，員工必須在最短時間內完成生產任務，或通過加班獲取更多的收入。這些情況都可能使得員工患上嚴重的心理疾病，典型表現為職業倦怠和心理衰竭。職業倦怠是指失去工作興趣熱情、懷疑工作及自身價值、悲觀失望。心理衰竭(burn-out)是一種身體、情緒和心理上消耗殆盡的狀態，也是衡量壓力狀態和心理健康的指標。心理衰竭可以從情緒耗竭、憤世嫉俗和工作效能大幅度下降三個方面來考察。

2010年富士康公司十多位員工跳樓事件讓我們記憶猶新；美國時代雜志和易普斯咨詢公司于2005年對2000多位中國高級職業經理人壓力狀況展開調查，結果表明77%的高級職業經理人認為自己的壓力較大甚至極大；22%的面臨心理衰竭。據《每日經濟新聞》記者統計，從2010年1月到2011年7月的19個月時間里，就出現了19名總經理/董事長級別的高管離世，其中因工作壓力大，缺少鍛煉而罹患癌癥和心臟病等疾病離世的有12位高管，占63%，自殺去世的4位，占21%。這些事例和數據都告訴我們成熟期企業不管是基層員工還是高管人員其心理健康問題已非常嚴峻。

第二，裁員引發的心理危機。為抑制生產成本，公司常面臨著或裁員或降低人均報酬或兩者同時進行的艱難選擇。在裁員過程中，有三類人員會面臨心理危機。一是管理人員，他們要考慮以何種方式宣布裁員消息，預料員工會有怎樣的反應，應采取何種措施以應對各種問題，如何維護組織形象等等，他們面臨的壓力是巨大的。二是被裁員工。他們往往會感到驚訝、否定、憤怒、懷疑自己，對未來失去信心，甚至對組織、對社會產生仇恨心理。三是留任員工。對于留任員工來說，比起離開的員工，雖然是幸運的，但仍然會產生不安心理。大規模的變革會導致其對企業價值觀念發生動搖，感覺自己的生活保障受到威脅，因此對留任員工的心理撫慰也是非常必要的。可以說，裁員的過程其實最能體現一個公司的企業文化，裁員有道方能有效推動企業發展。

成熟期的企業由于企業經營較為穩定，資金較為充裕，為全面導入EAP項目奠定了物質基礎。此階段企業EAP模式可以更為靈活，即可以采用外設模式，也可以采用內置模式，組建自己的EAP項目團隊，建立心理咨詢室。當然，最理想的還是采用整合模式，由組織內部員工幫助計劃實施部門與外部的專業機構聯合，共同為組織員工提供幫助項目。這種方式既能保證工作人員的專業性、員工的信任度，同時也有組織內的聯系人可以協助推薦整體項目，并對質量進行監督。

EAP服務方式更加多樣化，除常用的心理健康診斷、宣傳、培訓、個別咨詢、團體輔導之外，企業可以建立內部的EAP服務場所，例如心理宣泄室、健身室、歌廳、舞廳、員工餐廳等，通過豐富工余生活，增加員工之間的社交機會進行情緒的疏導和宣泄。

在EAP服務內容方面，一是要提倡全面的人文關懷，除了壓力管理、情緒管理、健康態度、溝通技能、人際交往等培訓內容之外，可以增加工作生活技能的培訓，例如如何進行適當的體質鍛煉、營養飲食、控制體重、戒除藥物和酒精、心肺復蘇(CPR)、人工呼吸技能、突發事故的醫療處理和急救等內容。這些內容可以降低職業倦怠和心理枯竭現象的發生，幫助員工更好地應對心理健康問題引發的疾病或突發癥狀。二是重視裁員心理服務。對于對管理者，可提供如何進行裁員溝通，如何安撫員工，跨文化融合，如何做好壓力管理等培訓；對于對被裁者，可提供如何做好壓力管理，如何保持積極情緒，如何進一步求職面試，如何規劃職業生涯等培訓，并提供個別咨詢，團體輔導，追蹤服務，危機干預等心理服務；對于對留任者，可以提供如何做好壓力管理，如何保持積極情緒等培訓。三是提供危機干預服務。隨著企業人力資源規模的擴大，出現心理健康問題甚至罹患心理疾病的員工人數往往也增加了。此時企業有必要引入EAP危機干預服務，例如自殺干預，居喪者的悲傷輔導，創傷后的應急干預，家庭暴力的心理干預等。

2.4 衰退期的EAP

隨著市場競爭的加劇、先進的生產技術、工藝、設備和替代產品的涌現，企業市場份額逐步萎縮、利潤下降，資產不斷減少，企業步入衰退期。

衰退期企業人力資源心理健康方面容易出現的問題是：第一，管理環境惡化帶來的挫折感。衰退期的企業在組織結構方面往往已形成僵化的金字塔結構。部門之間溝通不暢，協調不力，反應遲鈍，過分強調是誰造成了問題，而對采取什么補救措施卻表現得相當冷談，于是各種沖突、背后中傷及內訌層出不窮。另外，組織中存在一些資歷較老，掌握關鍵資源的核心人物，權力斗爭激烈，企業上下拉幫結派之風盛行。員工身處其中像是一顆石子投進了大海，意見得不到重視，問題得不到及時的解決，還要面臨“站隊”問題引發的種種矛盾。官僚化的管理環境使得員工產生較強烈的壓抑感和挫折感。第二，工作危機引發的心理壓力。企業進入衰退期后，需要嚴格控制人員結構、數量和質量，保留核心員工，盡力減少招聘和相應培訓，裁減冗余人員，以降低企業的人力資源成本。不管是被裁的員工還是留任的員工，都會面臨工作缺少保障帶來的巨大心理壓力。第三，因組織變革產生的不適應感。進入衰退期的企業必須立志創新，開拓新的領域，開啟新的征程，創新變革是企業相對緊急的事情，否則將導致企業消亡。員工面臨變革時，可能會產生“抑郁、缺乏安全感、困惑、情緒低落、抵抗”等心理問題。

衰退期的企業EAP的工作重點就是提供與創新變革相關的心理服務，協助企業走出衰退期，一旦企業走出衰退期陰影，管理環境惡化、工作不穩定等壓力源將會消失。此階段企業EAP模式可以采用整合模式或聯合模式，服務方式主要為培訓、個別咨詢、團體輔導。服務內容主要是如何應對組織變化及危機干預。據調查，國外企業把EAP作為建立員工心理支持和干預系統、幫助員工解決變革中各種心理問題及應對由此引發的危機事件的一種有效途徑，并且取得了廣泛認可。國外企業進進行組織變革時，心理學專家會與戰略、財務、投資、法律等領域專家共同參與方案的制定與執行。對于變革期間員工出現的一系列心理問題，如因組織結構調整、業務流程再造、崗位調整、職位變化、企業文化沖突等導致現壓力和情緒等心理問題時，會提供EAP服務以幫助其盡早走出困境。

3 結語

在企業生命周期視角下實施EAP，可以使企業的員工健康管理工作更加有針對性，并且適應企業不同發展階段的戰略需要和資源約束條件，讓EAP為員工的健康和企業的發展保駕護航。

[1] 孫懷平,楊東濤,王潔心.基于生命周期的領導風格對人力資源管理實踐影響研究[J].科學學與科學技術管理,2007(3).

[2] 易開剛.基于企業生命周期的企業文化演化及其啟示[J].科技進步與對策,2006(12).

[3] 劉亞林.EAP(員工援助計劃)研究綜述[J].經濟與管理研,2006(6).

[4] 朱瑜,王雁飛,藍海林.我國EAP實施現狀與發展方略探討[J].企業經濟,2007(6).

[5] 張西超.員工幫助計劃——中國EAP的理論與實踐[M].北京:中國社會科學出版社,2006(6).

[6] 孫冬梅.國內外員工幫助計劃(EAP)的研究綜述[J].北京建筑工程學院學報,2009,25(3).