可持續(xù)發(fā)展導向下企業(yè)多元績效評價體系的構(gòu)建

北京大學經(jīng)濟學院 毛育暉

企業(yè)績效評價體系是為實現(xiàn)評價目的，按照系統(tǒng)論的方法構(gòu)建的反映被評價企業(yè)各個側(cè)面的指標系統(tǒng)。現(xiàn)代企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)發(fā)生了根本變化，形成了復雜的層層委托代理關(guān)系，績效評價也成為了一種代理人的激勵和約束機制。從這種意義上來說，績效評價體系既是客觀計量與評價企業(yè)經(jīng)營效率的方法，又是員工行為導向的工具；一方面引導管理者以企業(yè)價值目標最大化為方向進行決策，另一方面通過對問題的發(fā)現(xiàn)和反饋，及時調(diào)整或改進現(xiàn)有的制度。

傳統(tǒng)的績效評價基于企業(yè)的財務績效指標，如總資產(chǎn)收益率、凈資產(chǎn)收益率等，根據(jù)企業(yè)實際財務利潤指標與預算的利潤指標之間的差異來進行評價，存在兩個弊端：一是只能反映企業(yè)經(jīng)營的結(jié)果，無法通過反饋來改進管理制度和方法，提高管理水平；二是財務利潤或收益指標的短期性使得績效評價體系的引導功能難以實現(xiàn)，容易滋生經(jīng)理人短期行為，加劇公司委托代理問題，加大公司的代理成本。隨著2008年金融危機的爆發(fā)，世界經(jīng)濟環(huán)境的改變，眾多國際知名企業(yè)紛紛破產(chǎn)，企業(yè)經(jīng)營和財務風險不斷加大，探索可持續(xù)發(fā)展道路成為了中國政府和企業(yè)亟待解決的問題，構(gòu)建以可持續(xù)發(fā)展為目標的企業(yè)績效評價體系具有積極的現(xiàn)實意義。

1 基于企業(yè)戰(zhàn)略的評價方法

傳統(tǒng)的價值評估方法主要分以下幾類：基于現(xiàn)金流量的估價模型、經(jīng)濟增加值估價模型、凈資產(chǎn)估價模型。這些模型評價企業(yè)價值主要基于歷史或預測財務數(shù)據(jù)，但歷史財務數(shù)據(jù)的短期性和未來財務數(shù)據(jù)預測的準確性，均使得這些價值評估方法的使用存在局限性。實際上，財務數(shù)據(jù)只是企業(yè)價值創(chuàng)造能力的反映，它本身并不能反映價值創(chuàng)造的過程。企業(yè)價值來源于企業(yè)戰(zhàn)略，企業(yè)戰(zhàn)略是未來持續(xù)盈利能力的基礎(chǔ)，企業(yè)戰(zhàn)略應該是績效評價中的關(guān)鍵指標。因此，基于戰(zhàn)略而不是財務數(shù)據(jù)評價企業(yè)價值更能反映未來的成長和價值創(chuàng)造能力。目前，基于戰(zhàn)略的價值評價方法主要有平衡計分卡法和實物期權(quán)法。

1.1 平衡計分卡法

平衡計分卡是從企業(yè)的戰(zhàn)略和目標出發(fā)，以財務績效、顧客價值、內(nèi)部業(yè)務流程、學習與成長四個維度來構(gòu)建績效評價指標體系，從而把戰(zhàn)略 目標分解為企業(yè)的具體行動。其中，財務績效是企業(yè)戰(zhàn)略要實現(xiàn)的長期目標，顧客價值和內(nèi)部業(yè)務流程則是企業(yè)實現(xiàn)長期財務目標而采取的戰(zhàn)略行動，學習和成長則是企業(yè)實現(xiàn)長期財務目標的人力保障。

平衡計分卡以戰(zhàn)略為核心，考慮了長期目標與短期目標的權(quán)衡，并基于戰(zhàn)略的特征確定績效評價維度，改變了以往評價指標過分依賴財務指標而失衡的狀況，將核心指標導向戰(zhàn)略，更能反映企業(yè)的價值創(chuàng)造能力，但其存在以下問題：

(1)平衡計分卡的最大貢獻在于將企業(yè)戰(zhàn)略的績效評價轉(zhuǎn)化為幾個相互關(guān)聯(lián)的戰(zhàn)略維度分別分析各個維度的績效表現(xiàn)，但沒有解決在戰(zhàn)略績效評價指標體系中各個維度的權(quán)重問題。

(2)平衡計分卡并未探討企業(yè)戰(zhàn)略定位與選擇的合理性，從而可能忽略了企業(yè)是在環(huán)境約束下這一限定條件。企業(yè)自身戰(zhàn)略選擇的合理性，以及環(huán)境變化下戰(zhàn)略定位的調(diào)整，都是企業(yè)需要慎重考慮并影響企業(yè)未來盈利能力和成長性的問題。

1.2 實物期權(quán)法

企業(yè)戰(zhàn)略的實施會受到宏觀經(jīng)濟環(huán)境的影響，從而可能不會一次性進行投資，投資往往會分階段進行。而傳統(tǒng)的凈現(xiàn)值等評價方法是建立在企業(yè)資源投資決策投資項目完全可逆和一次性完成這兩個假設(shè)基礎(chǔ)之上，這與企業(yè)戰(zhàn)略決策的實際過程并不一致。Stewart Myers將金融期權(quán)的分析方法應用于實物資產(chǎn)上，引入了實物期權(quán)概念，從而考慮到投資決策的階段性，為企業(yè)價值評估帶來了新的思路。實物期權(quán)法基于企業(yè)未來價值不確定性，根據(jù)對未來各種情況發(fā)生的概率，以及各種情況下對企業(yè)盈利狀況的預測來評價企業(yè)的績效。與傳統(tǒng)的凈現(xiàn)值等價值評價方法相比，實務期權(quán)法的特點如下：

(1)實物期權(quán)法更符合企業(yè)戰(zhàn)略實施的實際情況，它考慮了投資決策的靈活性和多階段性，將投資機會視為未來采取某種行動的權(quán)利而非義務(Dixit和Pindyck，1995)，因而更能體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略管理的柔性，更能全面考慮企業(yè)戰(zhàn)略的價值。

(2)實物期權(quán)根據(jù)其選擇權(quán)的對象，分為延遲期權(quán)、擴張期權(quán)和殘值放棄期權(quán)，既充分考慮了企業(yè)的投資決策過程中的適時調(diào)整性，也包含了企業(yè)戰(zhàn)略管理和戰(zhàn)略執(zhí)行過程中的各個方面。

2 構(gòu)建企業(yè)持續(xù)性發(fā)展的多元化績效評價體系

企業(yè)首先應構(gòu)建可持續(xù)發(fā)展的目標，以長遠和全局的觀點來分析問題進行決策。在可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略目標導向下確定企業(yè)績效評價目標和方向，繼而確定相應的績效評價維度，選擇相應的能反映企業(yè)長期性目標的指標，構(gòu)建涵括多維度指標的績效評價體系。對于企業(yè)的經(jīng)營效率的評價，可以從采用杜邦分析法，從總資產(chǎn)收益率分解出能反映影響企業(yè)經(jīng)營效率的各因素的指標；從管理層激勵的角度，企業(yè)的績效評價體系必須要考慮企業(yè)的戰(zhàn)略財務管理目標，以引導經(jīng)理人的價值目標與公司財務管理目標的統(tǒng)一。要實現(xiàn)績效評價體系的反饋功能，必須充分考慮企業(yè)戰(zhàn)略從定位到選擇再到實施每個階段的關(guān)鍵影響因素，根據(jù)這些因素確立相應的評價指標，構(gòu)建能夠反映各個階段績效的評價指標體系。

第一，以公司長期戰(zhàn)略目標為導向，探尋績效評價指標體系。績效管理作為企業(yè)管理的一部分，必須以明確的企業(yè)總發(fā)展戰(zhàn)略目標為導向，并納入到企業(yè)整體戰(zhàn)略管理全過程中。因此，企業(yè)績效評價體系必須服務于企業(yè)戰(zhàn)略目標，通過構(gòu)建有效的績效管理體系提升企業(yè)的戰(zhàn)略競爭力。一旦企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整，則績效管理也相應目標調(diào)整，并且相應的績效考核指標也必須圍繞企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整，通過績效指標的調(diào)整來反映出企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整，這樣績效評價體系才能有效地將經(jīng)理人目標與公司戰(zhàn)略發(fā)展目標有機統(tǒng)一起來，以實現(xiàn)公司的可持續(xù)性戰(zhàn)略發(fā)展目標。

第二，采用權(quán)變變量的權(quán)變分析法，確定平衡各利益相關(guān)者利益的績效評價目標。企業(yè)由于各種經(jīng)營和財務活動、內(nèi)外各種經(jīng)濟和非經(jīng)濟主體形成各種利益關(guān)系，各個利益相關(guān)者對企業(yè)的期望和利益要求不同。公司必須根據(jù)自身發(fā)展的條件和外部環(huán)境的變化，綜合考慮企業(yè)與利益相關(guān)者關(guān)系的系統(tǒng)性以及與各個利益相關(guān)主體利益關(guān)系的差異性，根據(jù)各利益相關(guān)主體對企業(yè)的重要性分別對其賦予權(quán)重，構(gòu)建綜合平衡各利益相關(guān)主體利益的績效評價目標，并在此基礎(chǔ)上，構(gòu)建與之相適應的績效評價體系。

第三，重視績效評價體系的管理者價值目標引導功能，實現(xiàn)在績效評價體系引導下的管理者與公司目標的動態(tài)統(tǒng)一。企業(yè)績效評價具有強烈的行為引導功能，因此績效評價指標的選取也應具有目標導向的功能。而企業(yè)的目標會隨著企業(yè)的發(fā)展與公司所處環(huán)境的變化而變化，因此，企業(yè)績效評價目標以及相應的指標體系也應隨之做出調(diào)整，以反映企業(yè)的價值目標，同時正確引導管理者的價值目標取向，盡可能減少經(jīng)理人價值目標與公司價值目標的偏離。

第四，重視知識的價值，挖掘知識價值鏈中影響企業(yè)成長的關(guān)鍵要素及其評價指標。知識價值對企業(yè)長遠發(fā)展越來越重要。實踐表明，智力資本不僅是企業(yè)獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢所在，而且也是企業(yè)創(chuàng)新利潤增長的主要驅(qū)動因素。特別是高新技術(shù)企業(yè)中，知識資本和智力資本參與企業(yè)稅后利潤的分配成為重要方式。因此，企業(yè)績效評價體系要基于知識價值鏈，突出知識資本、智力資本、創(chuàng)新、成長性指標，做到有形資產(chǎn)與無形資產(chǎn)并重。

第五，充分考慮企業(yè)所處生命周期，構(gòu)建與之相適應的績效評價體系。波士頓矩陣將產(chǎn)品或企業(yè)的生命周期分為創(chuàng)立、發(fā)展、成熟、衰落四個階段。由于在各個階段市場狀況、企業(yè)經(jīng)營風險、現(xiàn)金流狀況、利益相關(guān)者利益權(quán)重不同，所以績效評價指標的選擇以及各指標在整個體系中所占權(quán)重均視企業(yè)所處的生命周期階段而變化。可以從以下角度來考慮：首先，將產(chǎn)品生命周期評價標準多樣化，以便對不同生命周期的企業(yè)采用不同的評價標準；其次，按行業(yè)細分，進行績效評價。績效評價視產(chǎn)品(企業(yè))生命周期不同階段不同對待。

企業(yè)績效評價體系是一個多功能的系統(tǒng)，它對企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展起到了非常重要的作用。構(gòu)建一個能夠引導可持續(xù)性發(fā)展理念的多元化績效評價體系，必須在企業(yè)長期發(fā)展價值目標的導向下，根據(jù)相應的目標定位定義其所反映的價值維度，選擇各維度相應的度量指標，建立一個多元化價值尺度的績效評價體系。

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