不是管理企業，是管理改變

編者按過去的創新，是用新的方式呈現產品的概念；現在的創新，是抽離公司的角度，看見產業正在發生的改變與趨勢。過去的領導人，在管理企業；而現在的領導人，在管理“改變”。國際知名創新顧問公司IDEO資深顧問、IDEO日本分公司負責人、丹麥哥本哈根互動設計學院（CIID）顧問部門領導人林克（Brian Rink）認為，“重點不是產品，是和顧客的每個接觸點。不只是當他購買產品的那一刻，而是在顧客的整個旅程上”。本刊現輯錄他的部分觀點，與讀者共享。

◎ 有些領導人開始意識到，“改變”是他們的工作。他們不是在管理企業，他們是在管理改變，以及管理隨著改變而來的風險。當你能擁抱這個概念，你的工作在改變，你的公司在改變，你的市場在改變，你就會尋求符合這些改變的發展。有時，甚至在市場還沒有改變之前，你先改變。你改變了看事情的角度，不把重點放在追上一個市場，而是自己創造一個新的市場。

◎ 找出創新的目的。不論是采取什么做法，你必須先了解，你的創新要達到什么目的。要做到這點，應該從公司的策略目標開始。當你有清楚的策略目標，你的創新方式就會比較清晰。當市場改變，客戶會有比較大的自由投向競爭者，這時公司可能才突然理解到，他們的企業本質其實是和顧客的關系，服務的提供更甚于產品的提供，能源產業就是這樣。重點不是產品，是和顧客的每個接觸點。不只是當他購買產品的那一刻，而是在顧客的整個旅程上：從知道你的產品開始，一直到產品用完后的資源回收。你如何在這整個鏈上提供價值。因此，贏家會是和顧客建立關系的人，而不是賣東西給顧客的人。

創新不是一種輸入或產出，而是一種行為。領導人必須要先展現出對于顧客的想法和行為很感興趣。他們要到現場，要愿意接受批評，鼓勵失敗。最重要的是領導人的行為。他們希望別人的行為如何，自己就要先展現出那種行為。

◎ 獎勵行為，而不是獎勵產出。中階主管應該創造創新的環境：為員工設定目標，激勵他們，然后獎勵最好的行為。你應該獎勵的是行為，而不是產出；你應該獎勵那些建設性地分享自己知識的人；你應該獎勵那些團隊合作，樂于和其他人一起工作的人。作為中階主管，你必須想，如何支持團隊，如何做服務的提供者。你必須從品質控制者，變為品質促動者（enabler）。