創新要義下公益醫學科研單位的組織扁平化實踐

魏 利 張 瑛 張 波

江蘇省原子醫學研究所，江蘇無錫 214063

創新是人類的創造性活動，是人類自覺能動性的集中體現。作為一種重要的創新活動，醫學科研是人們為了反映和揭示人體的健康、疾病及其防治中的本質和規律而進行的實踐，其基本任務是認識和揭示疾病的發生、發展和轉歸過程，提出防治的有效措施和方法，并以此提高醫學科學水平，促進人類健康，保證社會安定和繁榮1。公益醫學科研單位實現這一使命需要建立靈活高效的組織結構，更加積極應對創新環境的變化。

1 組織扁平化及其優勢

組織扁平化是現代企業組織結構理論經由科層制理論進化而來，通過破除公司自上而下的垂直高聳的結構，減少管理層次，增加管理幅度，裁減冗員來建立一種緊湊的橫向組織，達到使組織變得靈活，敏捷，富有柔性、創造性的目的。它強調系統、管理層次的簡化、管理幅度的增加與分權。與傳統科層制組織相比，組織扁平化具有以下三大優勢。

1.1 有助于增長職工的士氣

扁平式的組織由于管理人員減少、管理幅度增大，因而必然采取參與式的管理方式。在這種管理方式下，普通職工擁有更多的參與決策權與自我表達權，有利于增強他們的主人翁意識，進而有利于發揮他們的積極性和創造性。

1.2 有助于提高決策效率

在扁平式組織中，由于層級較少，信息的傳遞速度交快，同時信息保有較高的真實度，因而決策層能在較少時間內收集到較多真實信息，及時發現工作中出現的問題，進而做出可行度高、實踐性強的決策。

1.3 有助于降低管理成本

管理成本與投入到管理上的人力、物力、財力、精力等資源的多寡有直接關系。扁平化組織由于中間管理層得到減少，能有力避免傳統科層制下“官多兵少”造成的臃腫現象，因而將大大有助于減少管理開支，提高管理資源使用效率。

2 公益醫學科研單位組織扁平化的可行性

在企業管理理論和實踐過程中，組織扁平化的突出優勢已毋庸置疑，但這一理論及其實踐經驗是否適用于公益科學科研單位呢？這需要結合組織扁平化的施行條件考察公益科學科研單位的發展情況，明確實踐基礎。

在組織成長理論中，組織的發展一般經過如下5個階段，依次是創業階段、引導階段、授權階段、協調階段、合作階段[2]。在協調階段以前，隨著規模不斷擴大，影響區域的日益擴張，組織需要不斷提高科學管理水平，完善規章制度；組織的管理層次也會隨之增加。在合作階段，組織變得越來越龐大，進入更大的市場。但隨著組織機構的高度官僚化，指揮與反饋鏈條越來越長，組織對環境的反應也會越來越遲鈍，此時，組織結構需要扁平式的變革，簡化管理層，縮短指揮鏈條，恢復組織對環境的靈敏性與活力。

3 公益醫學科研單位組織扁平化的實踐

期待著組織扁平化可能帶來的諸多裨益，公益醫學科研單位在付諸實踐之前還需要認真審視自我。筆者將從所在單位的工作實際出發，加以自我剖析，為公益醫學科研單位組織扁平化尋找一條科學、可行、有效的變革路徑。

如前所述，扁平式的組織變革對組織發展所處的階段是有著明確適用基礎的。本文對某研究所（以下簡稱J所）50余年的發展歷程進行了調查研究，呈現出J所組織結構發生的如下沿革，指認其已呈現出扁平化的趨勢。

3.1 創業階段（20世紀50年代末期至60年代中期）

J所先后附設在其他醫療單位，無新增行政編制和經費，處于創業初期。20世紀60年代中期，經江蘇省編制委員會和省衛生廳批準正式成立，J所始有獨立的編制和辦公場所。這一階段的J所職工少、規模小，除建立一個同位素實驗室外，未見更多關于機構設置的歷史資料。J所致力于放射性同位素的臨床應用，先后有多項成果獲國家層面的獎項或全國范圍的普遍應用，呈現出強勁的發展勢頭。之后，在“文革”期間，研究所的工作受到干擾。

3.2 引導階段（20世紀70年代后期至90年代初）

20世紀70年代后期，J所的工作逐步恢復，設立了4個業務科室，于次年成為獨立核算單位，人員亦有增加。20世紀80年代初，J所設立3個行政職能科室和6個業務科室，業務范圍得到擴展，涵蓋臨床、免疫、藥理、活化、儀器和情報。80年代中期，J所原6個業務科室中的4個合并為研究部，成為首個中間管理機構。隨著規模的不斷擴大、人員的不斷增加，組織機構也隨之得到密集的調整。到90年代初，J所共有5個行政職能科室和9個業務科室，達到機構增設的第一個高點。在這一階段，J所步入了發展最快的時期，環境優美、設施齊全的新所落成，科研條件比以往得到大為改善。J所的運行越來越需要各個機構間的協調，組織內部蘊含的信息量大增，信息溝通變得越來越重要，也越來越困難，因此，一個主要精力在于協調的中間機構——研究部應運而生。

3.3 授權階段（20世紀90年代初至20世紀末21世紀初）

經過前期發展，J所的攤子大了，所領導身上的擔子重了，遇到的由職能機構設立和運行而引起的問題也隨之逐漸增多，如何提高組織運行的效率成為迫切需要解決的問題。因此，J所除在個別年份外，沒有再持續頻繁地增設一線部門，較為重大的改變是在一線科室的基礎上進行了中間管理機構的設立和調整，如辦公室、信息部、總公司都成為有下設部門的中間管理層。J所的組織構架呈現出一線科室——中間管理層——所領導班子的鮮明層次。這十年，是J所發展的重要時期，以科研為主體、信息為先導、臨床和科技開發為一體的發展格局逐步行程，創新實力不斷增強，核醫學國家重點實驗室依托研究所得以籌建、試運行和正式運行，多項成果獲江蘇省科技進步獎，一項成果獲國家科技進步獎。

3.4 協調階段（21世紀初至10年代）

在前20余年的良好發展下，J所已經成為國內唯一的集科研、臨床、開發為一體的綜合性核醫學研究基地，在國內外均享受較好聲譽。在這個應步入新臺階的階段，J所卻遭遇了事業低谷，在頭幾年出現了優秀人才的流失潮，設在該所的核醫學國家重點實驗室不再列入國家重點實驗室序列。在這期間，J所沒有任何實質性的組織機構調整。途窮思變，J所新一屆領導班子解放思想，引入競爭機制，著手制定了一系列以鼓勵科研創新為導向的激勵政策；另一方面，著手推進機構布局的精細化，特別是根據研究方向、整合科研資源，將科研部下設部門由課題組調整為研究方向更為專注的研究室，鞏固并不斷擴大已有的創新優勢。同時，一把手兼任研究部主任，直接掌握科研創新動態，最快反饋科研創新問題，及時引導科研創新走向。在這些圍繞組織構架發生的改革舉措之下，J所實現業務數據連年創新高，成果和人才雙豐收。

3.5 合作階段（21世紀10年代至未來一段時間）

科研人員的潛能與科研交流合作是創新過程中重要的一對內因和外引。在協調階段，科研人員在利好政策的激勵下，創新熱情和積極性得到顯著提高，如果能得到高水平的交流和實質性的合作，那么，J所的科研創新將迎來又一個事業波峰。面對這一機遇和挑戰，J所“虛實結合”主動推進組織的扁平化：所謂“實”，是指立足學界發展趨勢，結合各研究室的發展情況，將態勢良好的研究室升級為研究中心，擴大業務領導的直接管理幅度，進一步鼓勵和支持其發展；所謂“虛”，是指在項目申報、立項、開展的環節中鼓勵不同部門、崗位、特長的人員組建“自我管理團隊”。為滿足創新需要、有效減少成本、降低風險、縮短時間，自我管理團隊必須大量依賴與其他團隊或外部組織廣泛的橫向合作。同時，自我管理團隊能夠獨立完成科研創新的一個或多個環節，更為其在組織內部或組織間與其他團隊實現多方合作奠定了基礎。

由于業務的多樣性、不同業務間發展的不平衡性，J所的組織扁平化進程不會一蹴而就，需要根據不同業務發展的需要循序漸進地進行，最終形成能適應醫藥創新市場需求、靈活應對競爭環境變化的組織架構，為核醫學事業的發展提供組織保障。

[1] 胡皓夫.兒科學辭典[M].北京：北京科學技術出版社，2003：251.

[2] 安金波.衛生服務商品及其市場的特點與衛生服務事業的改革[J].桂海論叢，1997（3）：31-34.

[3] 劉喜文.組織成長階段模型[J].人力資源管理，2010（2）：86.