集團公司財務管理模式探討

■苗曉東 潤華集團股份有限公司

一、相關概述

就我國的集團公司而言，當前大多數都是國有集團公司，他們一般都是按照行政來進行級別劃分，產權結構以及企業集團的法人治理結構與民營企業存在著區別。我國的集團企業財務管理模式主要是集權型、分權型以及集權與分權相結合這三種模式，而且主要是以集權型的財務管理模式為主。我國的集團企業財務管理發展時間相對較晚，從開始至今經過了多個階段，在上世紀八十年代后期，逐漸明確了集團企業的概念和特征，并將產權作為集團企業的連接紐帶，逐漸地從理論向實踐轉變。伴隨著我國企業集團的產權改革，試點范圍逐漸擴大，財務管理模式也轉變為以資本為連接紐帶的母子公司的管理模式。

在這之后，伴隨著社會主義市場經濟體制的建立完善，我國的集團企業財務管理模式也進行了調整，實現以集權為主、分權為輔的財務管理模式。但是總的來講，我國集團企業財務管理模式在發展中仍然受制于不完善的市場經濟體系的制約，企業集團在籌資、投資等方面渠道相對單一，母子公司之間信息傳導效率不夠高，集團企業的資金優勢、技術優勢以及集中管理等難以充分發揮，集團企業財務管理模式不夠靈活，創新性有待進一步提高等。這些都制約著集團企業的整體競爭能力。

二、集團公司財務管理模式應用分析

集團企業會存在信息不對稱的情況，一般情況下隨著企業集團規模的擴大以及經營范圍的擴張，信息的傳遞層次和傳遞范圍也會相應增加，難免地會進一步產生信息不對稱甚至信息失真的情況。同時集團公司在向子公司進行擔保或者是相互之間進行擔保時，也會產生擔保的關聯風險，進一步增大了集團企業的債務風險。

同時，財務信息的集約化、透明化也是集團企業進行財務管理工作的基本要求，因為不真實的財務信息往往會導致集團企業進行決策時發生偏差失誤，影響到集團總部的融資決策、投資決策、擴張決策等，并產生財務風險，影響整個集團企業的財物安全。

集團企業作為一個有機整體，在實施財務管理模式時應當將集團企業的整體利益放在首要位置，結合集團企業實際探索符合企業集團實際的全局性的財務管理模式，及時整頓和清理資不抵債、長期虧損以及難以持續經營的子公司，集中資源發展優勢產業和有挖掘潛力的子公司，進一步提升企業資源配置的效率。

集團企業的財務管理模式應該注重財務風險的管控，由于集團企業涉及行業較多，業務較廣，子公司情況相對復雜，存在的生產經營風險也就較多，因此，集團企業需要尤其注意財務風險的識別和防范。應當將財務風險防范貫穿集團企業的整個環節中，構建合理的財務管理模式，及時識別、評估和防范財務風險，構建科學合理有效的集團企業財務管理模式，不斷完善財務狀況的分析、預警、分析、評估和改進，提高企業債務償還能力，優化資本結構，加快資金周轉，避免資金鏈的斷裂，規避財務風險。加強對子公司內部控制的監督管理，提高集團公司總部的決策力、執行力和控制力。

三、集團公司財務管理模式改進建議

企業的財務管理模式并不是一成不變的，集團公司需要積極結合自身實際情況以及經營環境的變化對本企業的財務管理模式進行適度的調整，實現財務管理模式創新，以此來實現集團企業內部管理的科學化，提升管理效率和效益，同時還需要借此優化配置企業的內部資源，積極轉變集團總部的管理職能。在當前環境下，集團企業應當促進財務信息化在單位的實施和普及，加強企業資金的集中管理和企業財務的集中管理，提升集團企業財務管理和監督能力，有效規避各種風險。

同時，集團企業實施財務管理模式時還應當注重靈活性與原則性的結合，采取財務分權與財務集權相結合的管理模式，既能夠實現對集團下各個子公司的有效控制，還能夠實現子公司及母公司在經營上的靈活性，避免財務管理模式的生搬硬套，積極結合自身規模、企業文化、發展戰略、業務分布等因素，有選擇性地選擇集團企業財務管理模式，提高管理模式的效果和效率。

集團企業在財務管理模式選擇上要關注財務集權與財務分權的有機結合，有效把握兩者之間的度，既要保證調動子公司的積極性，同時也應當實現企業集團總部決策的執行力，提升管理的效率和效益。根據企業集團的戰略發展需要，明確企業集團權利的分配方式，采取適當分權的穩定戰略，并對核心業務和重點投資環節實施集中管理，對其他的一般性業務進行分權，增強集團企業財務管理模式的靈活性，強化下屬企業對財務管理決策的執行力監督，通過創新集團企業財務管理模式，克服制度性問題，降低企業集團內部的運營成本，降低財務風險。

總的來講，集團企業財務管理是一個系統性工程，涉及多方面的內容。集團企業應當結合自身實際和發展需要，關注經營環境的變化發展，適時地對集團企業的財務管理模式進行創新，降低集團企業財務風險，增強集團企業財務管理水平，提升企業集團的整體競爭能力，為企業集團的健康有序發展提供有力支持和保障。

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