中小企業績效考核的問題和對策

浙江商業職業技術學院 陳萍

1 小企業的困惑

小企業之所以有績效考核的困惑，其實是因為沒弄明白績效管理的本質，是混淆了績效的概念，片面地把績效當做是對結果的一種考評所致。正常的績效邏輯是：沒有過程就一定不會有結果，結果不行也一定是過程出了問題，過程與結果之間互為因果。所以，績效其實就是過程提升的一種手段，是企業制定并達成目標的一種規范化過程。

對于小企業而言，可以沒有人力資源部，但是一定要具備人力資源思維，要讓現代管理理念指導企業的日常運作；也不一定要等到內部管理規范了再做績效，可以把績效當做是內部管理提升的一場運動，借績效項目的開展來規范內部管理，管理者也不要只針對結果，而要關注整個過程的改善和提升。

2 績效目標的設定與實際不符

績效(Performance)，一個簡單的定義是：員工在實現組織目標，履行崗位職責時所取得的階段性結果及過程中展現的可評價的行為表現。而這種結果是通過具體的目標來表明的，所以績效目標是有效的績效管理的基礎。而在實際的企業中，績效目標的設定與目前企業的實際狀況存在不小的差距，往往存在績效目標的設定高于績效的水平，然而績效目標的設定也是要依據多種因素而定的，并不是說管理者任意地、隨心而設，或者僅僅根據一兩個條件就開始進行目標的設定，因而，企業績效目標的設定還是非常嚴謹和客觀的。

先來說說績效目標的內容?？冃繕吮旧硪彩怯袠藴屎唾|量要求的，大體可以分為五級，每一級都是在上一級的基礎上遞進的。

第一級：每個人都有一個目標。這也是最基本的，不管是什么類型的，很多組織都是在這個水平。

第二級：個人的目標要和其上級的目標一致。不能說，上級要往東，你卻設個往西的目標，這就意味著，上級首先要有一個目標，并清晰地和他/她的下屬溝通。

第三級：目標應該符合SMART的原則，即：Specific(S：特定的，具體的)，Measurable(M：可衡量的，不是模糊的)，Achievable/Attainable(A：能達到的)，Relevant(R：與本職工作相關)，Timebond/Time-based(T：有時間節點)。也有人把R解釋為Realistic(現實的)或者Result-based(結果導向)。這是很多人都知道的，不管怎么說，這些都是技術指標。

第四級：每一個具體的目標都有分級的衡量指標。比如說：如果公司評判績效結果的標準等級是“達到期待值”，“超過期待值”，那么在定目標時就要定好達到期待值的結果是什么樣的，超過期待值的結果又是什么樣的，這樣在評估時就不會有太多歧異?，F實中很少有公司能做到這一級。

第五級：制定目標時考慮到公司內部價值鏈的上下游的需求，即制定的指標能夠達到接受你的業務結果的下一職能的要求，從操作上說，相關業務目標應該得到下游部門的認可。這也是最難做到的。

記得有一個IT項目支持組，他們有一個績效目標是客戶滿意度，但是這個目標是一個“四無產品”：沒有達到SMART(第三級)，沒有具體的衡量指標(第四級)，比如說：滿意度達到多少百分比算合格，沒有具體的衡量方式，比如說：是通過問卷還是面談的方式搜集客戶的滿意度，更重要的是，作為他們的客戶，他們在制定目標時甚至沒有詢問客戶到底需要什么樣的服務(第五級)。最可笑的是，在年終評估時，該組的上級在沒有征求客戶意見的情況下，在該項目標的結果上給該組的全體人員評的都是“超出期待值”，皆大歡喜。其實這也不奇怪，目標制定不清晰，評估也很難是準確的。

3 如何設立績效目標

設立目標時還會遇到一個問題，就是目標的難度。如果太容易達到，對員工沒有挑戰性，目標管理也就失去激勵的意義了；太難了，員工根本達不到，目標也起不到激勵的作用，反而會導致破罐破摔。比較好的做法是，根據員工的能力和目標的性質設定一個基礎標準，即員工需要花費一些努力才能達到，另外再設定一些有挑戰性或者叫“stretched”標準，員工需要跳一跳做出更大的努力才能達到。當員工達不到挑戰性的目標時，主管就應該和員工一起分析原因，如果是能力不夠，那就要安排培訓提升能力；如果是方法不對，那也許就需要對員工進行輔導。在這個過程中，員工就可以得到成長，這也是績效管理的目的之一。

從公司的整體運營來看，基礎目標應該至少滿足公司的底線，即如果公司的每個部門和每個個人都達到了基礎目標，那么，公司的生存是沒有問題的。這就意味著，制定目標時一定要認真，目標的自上而下的分解一定要準確。可是在實踐中，我們卻經?？吹侥硞€公司里大多數人的績效都超過了基礎標準，拿到不少績效獎金，但是公司整體經營卻處于虧損狀態，這就有可能是制定目標時的標準太低，沒有認真地審視這些目標是否真的能夠達到公司經營的底線。換句話說，目標管理沒有起到應有的作用。

如何選擇目標呢？可以有很多來源，常見的有客戶和市場的需求、組織面臨的挑戰、組織發展的要求、上級的目標、崗位的要求、競爭對手的水平、業內的最高水平、科學研究的結果，等等。以HR的招聘為例，較常見的目標是平均招聘時間，一般公司能做到平均30個工作日招到95%的崗位就已經很不錯了，但是筆者在招聘過程中就發現，有的候選人能做到平均20個工作日，這實在是很高的效率了。招聘人員的績效標準就必須以此為對標而逐步提高效率。

制定目標還應該有一個程序。首先，上級領導要和員工分享他/她的目標。然后，員工根據上級的目標制定自己的目標及衡量標準，在英語里叫Cascading(自上而下)和Alignment(保持一致)。最后，上級和下屬就所設定的目標進行溝通，雙方就此達成共識，當然，雙方以后也要都認帳。

最后，不管績效目標設定的如何好，都不可能涵蓋一個員工的全部工作內容?？冃繕酥獾膬热荩瑔T工是否能夠做到取決于員工的敬業度，這將是另一個話題。

4 企業績效考核的對策

(1)調整績效思維：人窮就是心窮，企業落后首先是思維落后，如果一個企業連思維都不愿調整改變時，唯一的結局就是關門大吉了。所以，多與專業人士溝通交流，多在外接受一些培訓，多接受專業人士的建議就是最好的思維提升途徑。

(2)樹立績效目標：目標有經營目標、市場目標和管理目標之分，也有期限之別，缺乏目標的企業永遠是小企業，沒有方向的人一輩子可能也到不了彼岸，目標就是績效的基礎。所以，企業必須根據運營現狀，制定自己的績效目標。

(3)列舉改善內容：小企業幾乎處處都需要改善，但是一口又吃不出胖子。所以，企業必須羅列出內部“最急于改善”的問題，按照ABC法則分類并做成改善計劃，然后再化為績效任務，一步步去改善。

(4)分解績效指標：指標是考核評估的標準，任何事不是在做就行了，而是需要“做到一定程度”，做過了浪費資源，半途而廢還不如不做。“恰到好處”才是績效的最好結局。

(5)實施績效培訓：培訓是一切管理改善方案實施推行的最有效手段，所以，系統化的績效培訓必不可少，更需要有措施保證培訓效果，促使培訓順利消化和轉化。

(6)績效總結與改善：績效提升就是一個“矮子爬樓梯”的過程，績效考核只是績效的一部分，考核之后必須及時總結，將總結出來的問題列入下月的績效計劃持續加以改善，這才是績效的終極目的。

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[3] 李劍鋒,王珺之.人力資源管理十大誤區[M].北京:中國經濟出版社,2004.