電子商務發展之困境研究——以當當網為例

浙江商業職業技術學院 沈麗梅

1 當當網在轉型之路面臨的困境

5月7日，當當“尾品匯”上線，主打品牌尾貨促銷。這意味著，不久前還聲明未來將主要發力于中高端服裝領域的當當，轉眼又看上了“特賣”生意。在電商風起云涌的這十余年間，當當在“糾結和平衡”中錯過了什么？轉型之路上，其凌亂布局能否應對危機四伏的現實？

1.1 “穩健”喪失先行優勢

毛利率高達23%，國內平臺電商先驅，上市時股價35美元，被譽為“中國亞馬遜”……這是曾經的當當網。毛利率下滑到13.4%，營收落后中國網購整體66%的增速，股價不足5美元，這是現在的當當網。

“當當創建于1999年，京東創建于2004年，5年時間應該足夠當當樹立領先優勢了，可京東的規模卻遠遠趕超當當，什么樣的決策和執行導致了今天這種結果呢？”這是“知乎”網站上一個網友的發問。趕超當當的不只是京東，10年間，當當已從先驅者淪為了跟隨者，被阿里系、京東系和蘇寧系擠出第一梯隊。如今的局面是如何造成的？業界認為，戰略上的被動使當當錯失了最佳的擴張時機，從而“養虎為患”。“在國內電商行業融資燒錢、不計成本攻城略地的時候，當當走了較為穩健的路線，選擇了精打細算的保守戰略，但是天貓、京東、蘇寧易購這些對手們從來沒有停下來。”電子商務分析師李成東告訴記者。“讀書人搞電子商務，難免比草莽出身的手筆小一點”，李國慶給自己圓場。他甚至向虎視自己的京東提出友好建議：錯位競爭，做不同的細分市場，不要每個市場都做強。“這樣大家都有錢掙。”

李國慶妻子、當當董事長俞渝曾經的一句話也印證了相似的價值觀，透露了當當的自我期待值：“活下來了，而且活得還不錯。這不也是一種成功嗎？”事實上，當當的這條中庸之路走得并不成功，甚至不斷遭遇質疑。

1.2 圖書命脈遭分食

能讓中庸者當當奮起回擊的，似乎只有在圖書奶酪被人動了的時刻。對李國慶和當當而言，與京東之間不得不打的圖書價格戰已非爭霸之戰，而是生存之戰。“圖書總共就這300億的市場，你跟我爭個什么勁？”李國慶評價京東CEO劉強東，“既沒有戰略，又不懂事。”

“50萬種圖書全場5折，電子書全場不要錢！”4月17日，當當網推出了電子書全場3天免費下載的促銷活動，京東商城迅速反應，推出“5萬電子書免費下載”活動，甚至打出了針鋒相對的宣傳語：“免費誰沒有，好書你沒有。”

京東覬覦當當的圖書“大本營”已非朝夕。早在2011年，劉強東就不惜放出“5年內不允許京東圖書部門盈利”的狠話，以低價對抗當當，“要打就要來狠的！”2012年10月，雙方還上演了逼出版社“二選一”的暗戰。如今京東再出新招，準備加大投入，大舉進軍電子書業務領域。而電子書也是當當今后戰略的重要部分。京東避開了當當引以為傲的出版社合作模式，另辟蹊徑推出“名家電子書獨家創作計劃”，已簽約多名暢銷書作家，繞過出版社，直接邀請作家們創作電子書在其平臺出售。

與此同時，號稱有超過2000家供應商、并與部分圖書供應商簽訂了長期排他性協議的當當網，卻與自己的合作供應商不斷產生矛盾和摩擦。此前，為對抗京東，當當屢次將合作供應商綁上自己的戰車，強迫出版社與之“同仇敵愾”，并向圖書供貨商轉移成本；在4月借由“網絡書香節”發起的圖書價格戰中，當當網先斬后奏，喊出“電子書全場不要錢”的口號，引起出版社的反感。顯然，一向只求穩健、中庸的當當，在前有猛虎、后有追兵的生存險境中，終于主動萌生出了“卡位”意識。“但是這種布局有點慢、也有點晚，”分析人士評價。如何護住圖書命脈？留給當當的時間不多了。

1.3 尋找“第二條腿”

300億的圖書市場雖然不大，但當當賺的就是個薄利多銷的錢。在沒人跟當當搶飯吃的時日里，當當“小富即安”。如今，圖書這塊蛋糕眼看不夠分，單純依靠圖書支撐利潤已經難以為繼。當當發力百貨，試圖找到“第二條腿”，終結多年來的“單腿跳”。去年年初，以圖書品類銷售為主的當當網宣布平方平臺策略，以期從單一的圖書音像類電商轉型。而提升毛利率則是重中之重。

3月，李國慶正式宣布，將服裝品類作為除圖書、母嬰之外，當當網的第三大核心品類。“我有一個觀點就是，我不認為一個平臺，買什么都能讓消費者首先想到。”李國慶對新京報記者說，“天貓在中國電子商務占的份額太大了，中國的電商都要正視天貓的存在，來給自己定位，那我們就差異化了。我跟天貓的領導溝通的時候，他說他是做全人群，那我們就做中和中高端的顧客。”

1.4 尷尬平臺業務

“現在買電子類產品，經常搜出來的都是第三方配送的，我要是用第三方，我來當當干什么？我直接淘寶了。”程序員高磊是當當的老用戶，他對當當網出現越來越多的第三方商家表示不解。在這個被當當稱為“引進來”的戰略，當當希望通過開放平臺，引入第三方商家有效降低成本、豐富百貨容量，達到“優勢互補”。然而，“引進來”戰略對用戶體驗帶來了傷害。

“當當拿什么服務中高端？”在當當吃了“啞巴虧”的老客戶戴燕飛對當當的新目標并不看好。不久前，她在新浪博客寫了長博文《我是如何由當當網的老客戶變成了抵制當當網的咆哮姐的》，講述在當當網的購物遭遇，并在微博上@了李國慶。“他態度倒是好，居然還給我回復了，向我要訂單號碼。”戴燕飛說，“但是前后過去二十天，我的問題都沒有得到解決。”

除了服務質量之外，與其他開放平臺業務的電商相比，當當的劣勢也尤為明顯。電商評論人士評論稱，當當網一直在吸引淘寶賣家參與，打造當當網賣家平臺，但與此同時，標準化的核心品類又是當當網購銷體系的主營品種。這么安排的結果就是，當當網的開放平臺一直處于邊緣化地位。“當當到底要做的是什么？是借助標品打造品牌，還是打造平臺？現在的情況是這兩個方面都做得不太好，服務也跟不上。”分析師魯振旺說，處于弱勢的當當網開放平臺一直不溫不火，但與此同時，天貓和京東的開放平臺業務迅速發力。“天貓已達近千億元之巨，京東也迅速在3C、化妝、家居和食品等品類的開放業務完成布局。”

2 當當該如何擺脫此電商困境

分析師魯振旺對記者說：“不管哪家電商，虧這么大的數字都是巨大壓力。再虧兩年資金恐怕就成問題了。”屆時恐怕難以再融到充足資金供當當只賠不賺。

2.1 市場定位要準確

首先，看到了當當網這些年的發展歷程，我們不難看出，當當的最終市場定位是模糊的，不夠清楚和明確。所謂方向錯了，以后的路只會摸著石頭過河，越來越錯，最后一片混亂，找不到出路，所以說當當當前的市場定位必須要夠明確清楚，是打造開放平臺還是自身的品牌建設很關鍵。如果是打造開放平臺，那就多關注市場的開放量，海量地增加客戶的關注度等；若是打造自身的品牌建設，那就多在商品上下下功夫，提高商品的質量、品質、價值，更多地滿足客戶的多方面需求等等。

2.2 轉變當當及領導者的“中庸”思想

其次，所謂當當的“中庸”模式路子，實踐證明并不是很符合當當的未來發展，從以上的困境不難看出，當當應善于創新，與時俱進。該冒險時別保守，該創新時別停滯，能做市場的領導者，就不用做跟隨者。既要做市場，也要遵循事物的特殊性，該大該小，有主有次；既要做全，又要做強，到底如何做強，不可能每個層面都強，只有好好地分析其自身的優勢在哪里，趨利避害，如引以為傲的出版社合作模式就不錯，就可以深層次地挖掘、開發出來為己所用。還有一點，要注重有效地處理好自身的內部矛盾，保持與自己的合作伙伴們的良好關系非常重要，同時也關系到當當未來的長久發展和進步。

[1] 柴躍廷.我國電子商務發展戰略與對策[J].中國創業投資與高技,2004(4).

[2] 方真.電子商務必須完善誠信機制[J].中國電子商務,2004(2).

[3] 石濱.網上交易的信用缺失及對策分析[J].科技創業月刊,2005(2).