從人本管理的視角談飯店員工流失問題的解決對策

■姜 倩 云南師范大學旅游與地理科學學院福建師范大學旅游學院

一、人本管理的內涵

在我國，人本管理思想最早可以追溯到古代儒家、道家、賓家等，但因歷史局限性未能形成完善的人本管理理論體系。20世紀80年代開始，我國學者結合我國企業的實際情況，著手研究人本管理的理論與實踐。張蘭霞等認為：“人本是以人的全面發展為核心，創造相應的環境、條件、以人自我管理為基礎，以組織共同意愿為指導的一整套管理模式。”徐瓊認為：“人本管理就是把人當人看，當人用，充分考慮單位個人的特點，尊重個人的個性，理解個人的情感與追求，重視人與物的差別，而不是使人成為物的附庸。”杜偉蔚認為：“人本管理是在深刻認識人在社會經濟活動中作用的基礎上，突出人在管理中的地位，實現以人為中心的管理。”劉結玲認為：“企業人本管理是一種把人作為管理的核心，作為企業的出發點和歸宿，在此基礎上激勵人、塑造人、充分發揮人的主觀能動性，促進人的全面發展最終實現組織目標的管理”。

綜合各學者的觀點，筆者認為人本管理的核心價值即在企業管理過程中應圍繞“以人為本”思想，重視人、尊重人、依靠人、發展人、服務于人，滿足人的合理需要。

二、飯店員工流失問題的現狀及原因

1.飯店員工流失的界定

飯店員工的流失有行業員工流失與企業員工流失之分。前者是針對于員工流失于飯店行業而言的，而后是針對于員工流失于某個具體的飯店企業而言的。本文所指的員工流失是指飯店企業員工的流失。

2.飯店員工流失的問題的現狀

中國旅游協會人力資源開發培訓中心于2009年底對中國23個城市的部分星級飯店進行了調查，調查統計結果顯示：1994、1995、1996、1997、1998 年飯店業員工流失分別為 25.64%，23.92%，24.2%，24.56%，23.41%，平均流失率高達23.95%。而《2011浙江省飯店人力資源發展報告（黃皮書）》顯示：2010年浙江省飯店員工年流失率平均為33.69%，其中流失率最高的是一線員工，占了98.8%。可見在中國，員工流失一直是飯店企業存在的一個普遍現象，而且隨著80、90后加入，飯店員工流失的現象越演越激勵。如何留住員工是困擾中國飯店管理者的一個難題，也是中國學者研究的一個重要課題。

3.飯店員工流失的原因

導致飯店員工流失的原因很多，但“收入低、壓力大、機會少、強度高”是飯店員工流失的根本原因。飯店員工希望通過流動尋求更高的報酬、尋求更優的工作環境、尋求更好的發展平臺以及尋求更寬松的工作方式。

三、基于人本管理理論的飯店防止員工流失的策略

1.全面樹立員工管理人本化的理念

飯店的管理者應從思想上充分認識到員工是飯店真正的核心資源和競爭力源泉，不能只要求員工為顧客提供優質服務，而應從人本管理出發，樹立“只有滿足的員工才有滿意的客顧”的理念。多給予員工關心、愛護、信任，提倡充分理解人，尊重人，充分發揮人的主觀能動性和創造性，一方面把員工作為企業經營主體，另一方面把員工作為企業發展的支撐點。把培養忠誠的員工，發自內心的愿意承擔飯店企業的相應責任，與飯店的發展共命運，發揮員工的主人翁精神作為人力資源管理的重要任務。

2.建立合理的薪酬體系，體現員工的經濟價值

薪酬是飯店員工經濟價值的體現，是影響飯店員工流動的重要因素，飯店要留住員工，必須建立合理的薪酬體系。合理的飯店薪酬體系由基本薪酬、獎勵薪酬、附加薪酬、員工福利四大部分組成。其中基本薪酬是以員工的熟練程度、工作的復雜程度，責任大小及勞動強度為基準，按照員工實際完成的勞動定額或工作時間的勞動消耗而計付的勞動報酬；獎勵薪酬是飯店為獎勵員工的超額勞動部分或勞動績效突出部分而支付的獎勵性報酬；附加薪酬是飯店對員工在特殊勞動條件下所付出的額外勞動部分或勞動消耗和生活開支的一種物質補償形式；員工福利是飯店為吸引員工或維持人員穩定而支付的作為基本薪金的補充項目。根據人本管理理論，筆者認為在確定飯店的薪酬體系時，首先在基本薪酬中應體現崗位工資的公平性，避免出現付出與回報不符的情況，制定合理的崗位工資，是體現員工經濟價值的最基本途徑。其次，要注意突出薪酬的激勵機制，制定合理的績效工資、學歷工資、技能等級工資、店齡工資等，體現高能力、高技能、高學歷員工及老員工的經濟價值。再次，完善福利制度，用養老保險、醫療保險、失業保險、生育保險、工傷保險、住房公積金、帶薪年假等解除員工的后顧之憂、生活壓力，增強飯店對員工的凝聚力，留住企業的員工。最后，附加薪酬中應體現加班工資的公平性，合理的加班工資可以在一定程度上減少飯店員工因無法正常享受節假日而流失的概率。

3.創造多元化的晉升空間，實現員工的自我價值

在多數飯店中，“服務員—領班—主管—經理”是員工唯一的晉升空間，它只能給少數的員工提供機會。晉升機會少，發展空間窄，員工就會失去工作的動力與熱情，就會導致員工流失。根據人本管理的理論，飯店應更多的從員工個人發展角度出發，制定人性化的晉升政策，結合員工與企業的共同愿景做好個人職業生涯規劃，滿足員工自我實現的需求。筆者認為，飯店要實現員工的自我價值，首先，應給員工提供職務與技能等級并行的兩條晉升空間。即“服務員——領班——主管——經理”的職務晉升空間和“初級服務員——中級服務員——高級服務員——技師——高級技師”技能等級的晉升空間，讓每一位員工根據自已的能力，找到適合自己的晉升的空間。其次，應完善晉升制度。對于“服務員——領班——主管——經理”的職務晉升空間，應采取應聘制度，定期考核，自由競爭，受聘者能上能下，這既能調動員員工的工作積極性，又能幫助飯店選擇優秀的管理人才；對于“初級服務員—中級服務員——高級服務員——技師——高級技師”的技能等級晉升空間，飯店應健全等級考核的標準、方法、制度，通過考核者，享受一定的待遇。再次是飯店可以根據這兩條晉升渠道，為每一位員工設計他們職業發展計劃，少數有管理才能的員工給其設計“服務員——領班——主管——經理“的職務晉升空間；對于多數的員工，飯店為其設置”初級服務員——中級服務員——高級服務員——技師——高級技師”的技能發展空間，針對每個發展階段提出技能上、知識上、能力上的具體要求，針對要求對員工進行教育與培訓、協助員工實現自我價值。

4.創造良好的軟環境，增強員工的歸屬感

創造良好的軟環境，是飯店增加員工的歸屬感，實行人本管理的重要體現。筆者認為所謂的軟環境是指和諧的人際關系和團隊精神，良好的企業文化和領導藝術。飯店要創造良好的軟環境，首先，飯店的管理者應掌握與員工溝通的技巧，創造和諧的人際關系，如有時可以與員工拉拉家常，噓寒問暖，拉近與員工的距離，對員工做出的成績應及時給予充分肯定，讓員工從中獲得成就感，滿足員工的自尊心，同時也能贏得員工的好感；其次，強調讓員工共同參與管理，強調企業的發展與員工共命運的關系，增強員工的責任感；再次，重視企業文化的建設，通過有效的激勵和領導方法，培育團隊精神，讓員工從中獲得認同感、歸屬感，從而產生強烈火的事業心和責任感，最大限良地激勵員工的工作熱情，發揮員工的積極性。

5.創建學習型組織，完善培訓制度

所謂學習型組織，是指一種按照人性化原則建立起來的、具有濃厚學習氣氛、能夠自我管理的、不斷創新和進步的企業構成單元。飯店應努力將自己創建成一個學習型的組織，首先可通過開展技能競賽、崗位練兵、技能創新等方法，營造一個開放式的學習氛圍，激勵員工自已學習，互相學習。其次，要改變對員工“只用不養”的陳舊觀念，加強對員工的培訓，特別是新知識、新方法，新技能的培訓，提高員工對外部環境的適應和對市場的駕馭能力及競爭能力，同時擴大員工的知識結構，提高員工的整體素質。

[1]張蘭霞.世紀之交企業管理理念的新變化[J].經濟縱橫.2000（8））

[2]徐瓊.企業人本管理的內涵、結構與戰略[J].商業研究.2003（15），44-45.

[3]杜偉蔚.淺談人本管理的內涵、機制與對策[J].中國經濟與管理科學，2008（6）45-46

[4]劉結玲.企業人本管理思想研究演進探討[J].現代商貿工業.2013（03）107-108.

[5]馬勇,陳小連,馬世駿.現代服務業管理原理、方法與案例.2010.50