我國商業(yè)銀行海外并購研究

鄧曉媛

摘要：隨著全球經(jīng)濟一體化水平的提高，金融業(yè)發(fā)生著廣泛而深刻的演變。同時，銀行間競爭也在不斷的加劇，各國銀行紛紛通過海外并購搶占市場，增強競爭力。我國商業(yè)銀行海外并購步伐的邁出相對較晚，但近些年也呈現(xiàn)出快速發(fā)展的勢頭。本文分析了我國商業(yè)銀行海外并購的歷史與現(xiàn)狀，總結(jié)其特點，并就提高中國商業(yè)銀行海外并購效率提出對策建議。

關(guān)鍵字：商業(yè)銀行；并購；海外并購

商業(yè)銀行海外擴張主要通過兩種途徑：新設(shè)機構(gòu)和海外并購。新設(shè)機構(gòu)就是銀行通過在東道國設(shè)立代表處、分行或者子行的方式從事海外業(yè)務(wù)。海外并購是以現(xiàn)金、股權(quán)或現(xiàn)金加股權(quán)等形式購入目標銀行的股份達到參股或控股的目的，從而將業(yè)務(wù)延伸到海外?？v觀中國商業(yè)銀行海外擴張歷程，自設(shè)機構(gòu)一直充當著主要的方式。然而近年來，隨著銀行國際化經(jīng)營經(jīng)驗以及資本實力的增強，中國商業(yè)銀行越來越多的選擇海外并購方式實施海外擴張。現(xiàn)本文針對我國商業(yè)銀行海外并購，分析如下：

1 我國商業(yè)銀行海外并購的歷史與現(xiàn)狀

我國為發(fā)展中國家，經(jīng)濟發(fā)展水平和金融體制與發(fā)達國家相比都要落后，我國商業(yè)銀行海外并購步伐的邁出也相對較晚，直到20世紀90年代，隨著國內(nèi)金融體制改革的不斷深化，我國的銀行業(yè)并購活動才開始顯現(xiàn)。1984年9月13日，中國銀行收購澳門大豐銀行50%股權(quán)，開創(chuàng)了我國銀行業(yè)海外并購的先河。此后，伴隨著經(jīng)濟全球化的迅猛發(fā)展和中國經(jīng)濟的快速增長，中國商業(yè)銀行積極實施國際化發(fā)展戰(zhàn)略，采取新設(shè)機構(gòu)和海外并購并舉的方式加快海外布局，在海外進行了一系列的并購活動，總體上取得了不錯的成績。中國商業(yè)銀行的海外并購歷程大致可以分為兩個階段：第一階段為1984——2005年，在這一階段，由于“國企”這種制度的存在，商業(yè)銀行海外并購主要以政府行政導向型為主，并購涉及的目標銀行主要為香港、澳門地區(qū)，交易金額也比較少；第二階段為2006年至今，在這一階段，中國國有商業(yè)銀行改革發(fā)展卓有成效，資產(chǎn)質(zhì)量和盈利水平顯著改善，競爭實力大幅提高，商業(yè)銀行海外并購也開始以市場主導型為主，并購對象不僅限于亞洲，在歐美和非洲等地區(qū)均有發(fā)生，而且較第一階段在交易數(shù)量、交易金額方面均有了大幅度的增加。其中，中國工商銀行并購南非標準銀行成為目前為止我國商業(yè)銀行進行的最大一筆銀行并購案，交易金額達到54.6億美元。

2 我國商業(yè)銀行海外并購的特點

2.1 并購區(qū)域集中在亞洲市場，但已開始走出亞洲

縱觀我國商業(yè)銀行海外并購的歷程，并購活動主要發(fā)生在亞洲市場（其中以香港地區(qū)為主體），而在歐美及非洲等地區(qū)的并購還處于探索階段。造成這一現(xiàn)象的主要原因是亞洲國家或地區(qū)在經(jīng)濟發(fā)展模式和水平上與我國比較接近，日本、東盟和中國香港是我國的前十大貿(mào)易伙伴國家或地區(qū)，在地緣上接近，在文化上有很多共同點，我國銀行業(yè)對亞洲市場更加熟悉，因此也更方便并購之后的管理。再者是20世紀90年代亞洲金融危機爆發(fā)后，亞洲各國逐漸放寬了對外資銀行收購本國銀行的限制，為我國商業(yè)銀行的進入提供了有利的條件。而香港作為國際金融中心，其經(jīng)濟全球化和金融自由化程度都很高，加之合理的金融資源配置和嚴格的金融監(jiān)管，為以后我國商業(yè)銀行參與多地區(qū)、多元化的跨國并購，實現(xiàn)全球化布局奠定了堅實的基礎(chǔ)。

新世紀到來，我國商業(yè)銀行并購開始轉(zhuǎn)向較遠的東南亞成熟地區(qū)，例如，2001年中國銀行并購印尼中央亞細亞銀行以及2006年工商銀行進入印尼哈林銀行等。2006年后，在國內(nèi)銀行股份制改革和上市的大背景下，我國商業(yè)銀行海外并購轉(zhuǎn)向歐美，例如中國建設(shè)銀行2006年并購美國銀行（香港），國家開發(fā)銀行2007年并購英國巴萊克銀行，民生銀行2007年進軍美國聯(lián)合銀行控股公司，2009年工商銀行繼續(xù)“壯大亞洲、鞏固歐洲、突破美洲”的國際化發(fā)展戰(zhàn)略，收購加拿大東亞銀行股份等事件，都是新階段國內(nèi)銀行海外并購全球化發(fā)展的體現(xiàn)。

2.2 并購主體集中在大型商業(yè)銀行，但已不局限于大型商業(yè)銀行

從我國商業(yè)銀行海外并購的主要案例可以看出，中國銀行、中國工商銀行、中國建設(shè)銀行等大型商業(yè)銀行海外并購活動較為頻繁，而中小型股份制商業(yè)銀行，城市商業(yè)銀行等對海外并購的參與極少。在外資銀行紛紛進入我國搶占市場的情形下，面臨生存和發(fā)展壓力，大型商業(yè)銀行紛紛選擇國際化發(fā)展戰(zhàn)略，在全球范圍內(nèi)尋找更為廣闊的生存空間；而由于實力所限，缺乏國際化經(jīng)營所必須的理念、人才和資金支持，國內(nèi)的一些中小型股份制商業(yè)銀行在短時期內(nèi)無法進行大規(guī)模的海外投資活動。但在近幾年，民生銀行和招商銀行等中小型股份制銀行也積極地參與到海外并購中。例如：2008年，招商銀行以193億港元收購香港永隆銀行53%的股權(quán)，隨后在2009年，招商銀行再次收購了永隆銀行剩余的全部股權(quán)。

2.3 并購數(shù)量和規(guī)模較小，但發(fā)展迅速

我國商業(yè)銀行的海外并購起步晚，并購數(shù)量和規(guī)模與發(fā)達國家大型銀行相比還有很大差距。但隨著我國加入WTO，我國商業(yè)銀行海外并購呈現(xiàn)出快速發(fā)展的勢頭，特別是自2006年我國對外資銀行的市場準入實行國民待遇以來，外資銀行在我國的不斷擴張對我國商業(yè)銀行的生存和發(fā)展構(gòu)成了極大威脅，中國商業(yè)銀行審時度勢及時制定國際化發(fā)展戰(zhàn)略，積極參與國際競爭，在海外并購方面邁出了很大的一步，比如：2006年12月，中國工商銀行和印尼哈利姆（Halim）銀行達成收購協(xié)議，根據(jù)協(xié)議，中國工商銀行收購后者90%的股份，這是中國工商銀行首次以并購方式進入國外市場；2007年10月，民生銀行與美國聯(lián)合銀行控股公司結(jié)成戰(zhàn)略合作聯(lián)盟，根據(jù)協(xié)議，民生銀行將以25億元人民幣收購聯(lián)合控股9.9%股份，這是中國商業(yè)銀行首次收購美國銀行的股權(quán)；2007年10月，中國工商銀行以55億美元收購南非標準銀20%股權(quán)，成為南非標準銀行的單一最大股東，此項交易是迄今為止中國銀行業(yè)最大的海外并購案；2008年1月，中國工商銀行以46.83億元澳門幣收購澳門誠興銀行79.93%的股份；2008年5月，招商銀行以193億港元購入永隆銀行53.1%的股份，成為絕對控股股東，2009年01月，招商銀行完成對香港永隆銀行的強制性收購，永隆銀行成為招商銀行直接全資附屬公司；2009年8月，中國建設(shè)銀行（亞洲）股份有限公司與美國國際集團（AIG）就收購美國國際信貸（香港）有限公司（AIGF）全部股份達成最終協(xié)議，并購金額為7000萬美元……通過一次次的并購整合，中國商業(yè)銀行可以快速推進國際化進程，爭取早日實現(xiàn)國際本土化甚至是全球化。

2.4 并購方式多為橫向并購，但開始朝多元化發(fā)展

我國商業(yè)銀行海外并購大多屬于銀行業(yè)間的橫向并購，而縱向并購和混合并購則較少出現(xiàn)。通過對境外銀行的橫向并購，我國商業(yè)銀行可以快速滲透到境外目標市場，利用被并購銀行原有的客戶資源及市場份額，迅速地擴展業(yè)務(wù)、增強實力。然而，通過縱向并購和混合并購則能達到多元化經(jīng)營和分散風險的效果。雖然我國金融業(yè)目前實行“分業(yè)經(jīng)營、分業(yè)監(jiān)管”的模式，《中華人民共和國商業(yè)銀行法》也明確規(guī)定：商業(yè)銀行在中華人民共和國境內(nèi)不得從事信托投資和股票業(yè)務(wù)，不得投資于非自用不動產(chǎn)；商業(yè)銀行在中華人民共和國境內(nèi)不得向非銀行金融機構(gòu)和企業(yè)投資。但這僅適用于中國境內(nèi)，海外并購并不受此法律的限制，我國商業(yè)銀行海外并購方式上可以選擇縱向并購或混合并購。2006年中國銀行收購新加坡飛機租賃公司，走出了我國商業(yè)銀行海外混業(yè)并購的第一步，并購方式開始朝多元化發(fā)展。

3 提高中國商業(yè)銀行海外并購效率的對策建議

3.1 明確海外并購戰(zhàn)略

并購是銀行發(fā)展戰(zhàn)略的一部分，必須符合銀行整體戰(zhàn)略和規(guī)劃。然而，制定清晰長遠的海外并購戰(zhàn)略對我國商業(yè)銀行來說也尤為重要。完整的并購包含并購決策、并購目標的確定、并購準備、并購實施、并購后的整合等若干環(huán)節(jié)，并購戰(zhàn)略既要有長遠的規(guī)劃性，又要能貫穿其中每一個環(huán)節(jié)，這樣才能讓銀行有的放矢，并在后期的并購談判中處于主動、有利的地位。此外，海外并購的過程中面臨著諸多風險，倘若缺乏清晰長遠的海外并購戰(zhàn)略，很容易導致銀行在巨大風險面前受挫失敗。

3.2 注重并購后的整合

整個并購項目的成功一定是并購和整合兩階段都成功的結(jié)果。并購價值目標的實現(xiàn)是艱難的、漫長的過程，要將更大的精力放到在并購后的整合上來，只有整合取得了成功，釋放并購雙方協(xié)同效應(yīng)，才能盡快達到并購戰(zhàn)略的預期目標。我國商業(yè)銀行應(yīng)認真學習國際優(yōu)秀商業(yè)銀行的海外并購整合經(jīng)驗，持續(xù)提高跨國經(jīng)營管理水平。同時，應(yīng)重視與被并購方東道國的國別差異，尤其是文化差異，注重對當?shù)貑T工的情緒管理，注意并購后的整合階段不要有大規(guī)模的裁員和員工福利明顯下降的情況。

3.3 加強政府支持

隨著金融國際化的推進，銀行間競爭愈演愈烈，金融業(yè)海外并購迅猛發(fā)展。一國的金融經(jīng)濟直接關(guān)乎該國的國家利益和名族興衰，面對如火如荼的金融業(yè)海外并購，我國政府應(yīng)從法律、國家政策等方面給以支持，推進我國商業(yè)銀行海外并購步伐，鞏固并提高其在國際金融市場的地位。此外，我國政府應(yīng)通過加強與別國經(jīng)濟合作、加強政府間對話和磋商的方式，有效減少東道國的監(jiān)管壁壘，促進我國商業(yè)銀行海外并購活動的成功進行。

參考文獻

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