關于“三集五大”體系建設背景下供電企業適應性的調研報告

文 Article_“三集五大”體系建設背景下的供電企業適應性專題調研項目組 圖 Pictures_柯昌麟

“三集五大”體系建設是生產關系的一次大變革，供電企業對變革的適應性對實現建設目標非常重要。按照公司專題調研協同攻堅工作部署，王政濤副總經理帶領項目組在全面調研、會議調研、實地調研基礎上，梳理確定管理層級壓縮、營銷業務集約、人員調配、崗位體系、機構資質清理、黨工團機構人員設置等6個方面18個不適應問題，組織力量協同攻堅，研究制定了檢修營銷管理層級、超職數干部優化調整、黨工團機構人員設置、人員統籌調配等10個方面的措施，在滿足國網公司建設要求情況下，盡量貼近基層單位實際，增強基層執行的可操作性。同時，組織基層單位實踐改進，目前，組織架構和人員劃轉已調配到位，各單位、部門界面清晰，各崗位職責明確，各業務扁平化、集約化、專業化水平大幅度提升，省、市兩個層面按新的業務模式順暢運轉，取得了明顯成效。

主要措施

1.明確了工區、營業部、分局撤銷后的管理層級。

（1）明確了合署辦公運作模式。運維檢修部與檢修公司合署辦公、營銷部與客戶服務中心合署辦公，不設置農電工作部的市公司，農電管理職能按公司專業化管理要求調整后，其余農電管理職能與營銷部合并。合署辦公是指一個機構、一套人馬、兩塊牌子，根據業務開展需要使用不同牌子開展工作。

（2）明確了專業化組織架構。一是配電業務由營銷部門調整至運維檢修部門，實行營配分離。二是全面整合營銷業務，農電服務中心承擔的城區營銷業務統一整合至營銷部（客戶服務中心），郊區供電所業務暫成立郊區客戶服務分中心，待實行供電所業務委托時整體委托受托單位承擔。

（3）明確了定員大于500人的檢修公司、客戶服務中心中間管理層級設置。經國網公司批復（人資組〔2012〕101號），鄭州、洛陽、南陽公司運維檢修部（檢修公司）設置工區層級，工區下設班組，檢修定員不變；鄭州公司營銷部（客戶服務中心）設置業務部層級，業務部下設班組，營銷定員不變；在遠離城區、規模較大的鄭州上街區、平頂山舞鋼市、三門峽義馬市分別設置營業部，負責供電區域內的配電營銷工作，納入市公司營銷部（客戶服務中心）管理。

（4）明確了定員小于500人的檢修公司、客戶服務中心中間管理層級撤銷后的運作模式。

市公司運維檢修部（檢修公司）人員編制少于500人的，內部不設置工區，分專業設置專業經理、副經理崗位。市公司營銷部（客戶服務中心）人員編制少于500人的，內部不設置營業部（室），分專業設置專業經理、副經理崗位。

2.制定了干部優化配置措施。針對干部超職數問題，提出保持新老管理模式平穩過渡的6條措施，指導各單位結合具體情況選用，努力實現干部總量負增長，總體不超批復職數。

3.明確了黨工團機構人員設置措施。機構設置方面，各單位黨工團組織應依據《黨章》、《團章》和《工會法》設置，應設置黨委、紀委、工會和團委，團青工作納入黨委管理。各單位職能部門、業務實施機構，按規定設置黨支部、分工會。管理幅度較大、黨員較多的支撐實施機構，如市公司運維檢修部（檢修公司）、營銷部（客戶服務中心），應設置黨總支，下設黨支部。黨小組、工會小組、團支部根據規定設置。人員配置方面，各單位專職黨群工作人員，根據公司批復的管理人員編制和領導職數合理配置。黨支部、分工會、團支部負責人按規定選舉產生，由相應崗位人員兼任，占行政崗位。黨小組長、工會小組長、團支部書記由符合條件的人員兼任。

4.穩妥實施了省、市兩個層面人員調配。精心設計人員調配方案，制定公司調控中心、省經研院、省檢修公司、省信通公司、電科院供電服務中心人員公開招聘專項方案，制定500千伏運維檢修人員劃轉專項方案，印發機構設置和人員配置操作說明書，明確人員調配的原則、方法、標準，采取4大措施穩妥實施，順利完成各級各類人員調整，公司層面調配916人，其中劃轉500千伏運維檢修人員522人，公開招聘89人，共在滿足新業務模式運作需要的同時，保持了安全生產和優質服務正常進行。一是精密測算新組建單位和市公司新組建部門的業務量，嚴格限制調配補充人數，盡量少從生產一線調配人員。二是統一人員調配批次。三是完善調配程序，省公司層面調配人員時，按照個人申請、單位推薦、擇優錄用的程序進行。四是突出重點，人員調配中，管理崗位用工與一線用工出現矛盾時，優先保證生產一線用工需求。

5.制定了超編人員優化方案。制定并印發了《超編人員優化工作方案》（豫電人資〔2012〕1401號），明確了工作任務、目標和原則，分長期職工、短期職工、農電用工、勞務派遣工等用工類別提出了具體的優化措施，短期職工2013年優化完畢，后勤服務等崗位勞務派遣用工驗收前優化完畢，指導各單位編制進度計劃表，建立月報制度跟蹤進展，確保實現勞動效率提升工作目標。

6.基本完成公司崗位管理體系建設。落實國網公司“三定”工作要求，一是建立了公司所有單位電網業務崗位的標準崗位序列（豫電人資〔2012〕1250號），明確各層級機構、各業務的崗位設置。二是制定了全業務覆蓋的1730個崗位工作標準（豫電科〔2012〕1242號），明確崗位的工作內容、上崗條件等內容。三是編制每一個崗位的工作手冊，明確適應性培訓要求。四是制定印發了公司崗位管理辦法（豫電人資〔2012〕1447號），明確了崗位序列、工作標準、崗位設置及調整的系統化、規范化管理程序和要求。

7.規范了崗位崗級管理。“三集五大”體系調配人員，薪酬實行過渡期政策，過渡期間由原單位發放工資，2013年1月1日在新單位起薪，過渡期間履行崗位職責、完成工作任務的員工工資收入不降低。應用IPE崗位評價法，從崗位影響、管理責任、工作責任、人際交往、任職資格、問題解決、崗位性質7個方面，統一抽取相關單位、專業專家開展崗位價值評估，根據專家評估打分結果，結合企業規模和現行崗級體系，提出了市公司和“兩院、四公司、三中心”經營、管理、技術、技能類崗位崗級規范建議，統一設置各類崗位的崗級（或崗級區間），既充分體現各崗位的相對價值，又考慮生產、營銷崗位工作內容近年來的發展演變，同時兼顧崗級對人員配置導向的影響以及相應崗位的歷史沿革，形成規范調整路線圖。

8.實施了崗位適應性培訓。認真落實“三集五大”體系建設專項培訓計劃，印發《關于加強“三集五大”體系建設崗位適應性培訓工作的通知》（豫電人資〔2012〕1169號），在統籌分析各類人員能力差距基礎上，依據崗位工作手冊和制度標準，分級分類開展崗位適應性培訓和個性化崗位實踐培訓，規范經營、管理、技術、技能人員培訓內容和形式，落實各單位和培訓機構培訓責任。開展本部部門主要負責人和基層單位黨政主要負責人“三集五大”體系建設、依法治企知識考試；建立逢培必考機制，3天及以上培訓全部進行結業考試。累計舉辦方案學習、轉崗適崗等培訓班600期，培訓15186人，考試15186人，合格率100%。

9.開展了清機理資工作。全面清理“兩院、四公司、三中心”機構牌子和資質，9家單位現使用名稱（牌子）31個，保留20個，撤銷11個；現有各類資質32項，17項由現機構繼續使用，15項轉移至新的機構（名稱，牌子）。確保各單位嚴格按照公司的批復設置組織機構，公司未明確的機構一律撤銷，現有資質有序轉移至新單位，確保有關業務平穩轉換。

10.明確了電科院供電服務中心、計量中心運作模式。一是成立“電科院業務融合工作小組”，營銷部、人資部、財務部、安監部、機關部協同電科院及2個中心負責人員，制定電科院與“兩中心”業務融合具體實施方案，梳理出明晰、量化的職責界面和業務接口，“兩中心”黨、工、團、人、財、物由電科院統一管理，業務相對獨立運作；負責內部干部任免，電科院統一發文；不單設財務機構，預算、費用單列，由電科院統一核算；公司對“兩中心”下達業績考核指標并進行考核。二是供電服務業務實現省級集約。全省統一的營銷技術支持系統2012年12月3日上線運行；計量中心調整至電科院，三相電能表、互感器檢定生產線建設順利進行；供電服務中心掛牌運作，95598供電服務按照國網公司全國統一集中部署穩步推進，大客戶供電服務、營銷政策研究等省公司層面集約功能開始運作。三是確定了營銷配電業務界面。表箱前15厘米以上由“大檢修”進行運維專業管理，表箱前15厘米以下由“大營銷”進行運維專業管理，郊區配電運維實施工作可繼續供電所負責；計量故障、客戶專變故障搶修可根據市公司實際實行分別值班或者聯合值班。

特點特色

1.抓住突出矛盾。項目組以掃除影響“三集五大”體系科學穩健推進的突出問題為目標，廣泛收集、整理各單位的突出問題和困難，按照影響工作推進的緊急、嚴重程度，羅列問題、分析機理、組織力量協同攻堅，按照既定的時間節點穩步推進。

2.貼近基層實際。項目組將問題收集、歸納、定位、研究、解決環環相扣，以更好地服務基層、實現國家電網公司規定的建設目標，方法措施盡量貼近基層實際，增強基層單位理解和執行的便利性。

3.緊密結合進度。項目組將問題解決與建設進度緊密結合，影響當前階段工作的問題馬上解決，影響下一階段工作的任務提前研究解決，確保科學穩健推進。

4.動態調整完善。項目組堅持邊調研、邊實踐、邊改進、邊突破，隨著工作推進持續優化提升，組織架構、管理層級、人員調配的方法措施在不斷提升完善，推動按規定標準實現里程碑計劃。

取得的主要成效

1.組織機構精簡到位。統一機構編制管理，公司直管單位減少9個、新設2個，總數從39個減少到32個，精簡率23.7%；公司各單位內設機構數量由721個精簡到449個，精簡率37.7%，除有獨立電價政策支持的4個分局外，18個城區分局全部撤銷，精簡生產工區62個、營銷部室54個。

2.管理層級壓縮至3層。15個市公司的檢修業務、17個市公司的營銷業務撤銷中間層，實現職能部門直接管理班組；3個市公司的檢修業務、1個市公司的營銷業務因管理幅度大（超過500人），經國網公司批準，保留中間層；市公司管理層級壓縮至單位、部門、班組3層，減少1層。

3.各級組織和崗位界面清晰。通過印發機構職責分工、標準崗位序列、工作標準，全面界定了公司本部部門、處室、崗位，以及各單位、部門、班組、崗位的職責分工，工作責任分解落實至1730個崗位，制定公司層面293個協同對接工作程序，部門之間銜接有序、運轉順暢。

4.機構及資質完全符合新模式要求。“兩院、四公司、三中心”成立后，11個需要撤銷的機構立即進入撤銷程序，15項資質有序向新機構轉移，實現新老機制無縫對接，確保了公司層面支撐保障而業務順利運轉。

5.黨工團組織與組織架構無縫匹配。黨工團組織與組織架構同步研究，在符合黨章、工會法、團章規定的情況下，緊密結合“三集五大”體系組織架構調整，同步設置黨組織、工會組織和團組織，同步設置黨工團管理崗位，確保了黨工團對變革的引領、保障作用。

6.人員平穩調配到位。統籌兼顧省、市兩個層面新業務用工需求，調配中高度關注一線動態，科學設置工作程序，確保優先保障安全生產和優質服務，調配工作公平公開公正，紀檢、工會全程監督，共計調配19031人，其中（跨單位916人、跨地區157人），工作交接、薪酬過渡平穩有序，沒有發生不穩定事件。

7.超編人員逐步優化。各單位嚴格執行公司批復的負責人職數，積極落實超職數干部、超編人員優化措施，處級、科級負責人職數由2572人精減到1445人，精減率43.8%；截至目前處級科級負責人已精減741人（至1831人），減少28.8%；“三集五大”體系定員19879人，精減率32.4%，用工效率提升28.7%。

8.新組建單位（部門）運轉有序。檢修、營銷中間層級撤銷后，增加專業經理、副經理崗位設置，協助部門負責人開展專業工作，實現了工作的平穩過渡。妥善研究處理了電科院供電服務中心、計量中心運作模式問題，確定了各中心黨工團人財物核心要素納入電科院管理、業務相對獨立的基本模式，在滿足“三集五大”業務模式的前提下，實現了與公司管理現狀的對接。