皮耶希時代和他的汽車設計師們

1993～2013年大眾汽車集團設計變化

Text：王劍 /Design：郭夢康

5位設計師，20年時間，在費迪南德·皮耶希（Ferdinand Pi?ch）執掌大眾汽車集團時期，遭遇哪些挑戰，帶來哪些變化。

費迪南德·皮耶希（Ferdinand Pi?ch）會繼續擔任大眾集團監事會主席直到2016年，雖然現今已經76歲，不過他希望可以親自將這家企業帶向巔峰，而這個目標似乎就在眼前。

不過讓人好奇的是，他的野心究竟有多大，比如對于品牌、車型和銷量的數量——在美國福特汽車陸續剝離了捷豹路虎、沃爾沃、阿斯頓·馬丁后，全球沒有一家車企擁有如此之多的子品牌，并且如此大規模的推行平臺化戰略，包括現今阻擋他成為全球銷量第一豐田和通用汽車。

如果回過頭看一下20年前的數據，會發現其中驚人的變化。在1993年皮耶希出任大眾集團首席執行官之前，大眾集團只有4個品牌（斯柯達當時并不是全資控股），到了今天已經成為擁有8個乘用車品牌，外加4個商用車和摩托車品牌的巨型汽車集團。

并且當時的銷量并不理想，在1992年，大眾品牌和奧迪品牌在美國市場只有不到10萬輛的銷量，但在2002年就實現了全球500萬輛，2012年又近乎翻了一番，車型種類也從1993年的28種、2002年的65種，變為245種。

不可忽略的是，皮耶希上任后推行的平臺戰略從中起到的巨大作用。比如2007年，推出的MLB平臺，使大眾集團能夠在16款新車上采用相同的關鍵元件。在2012年開始運行的MQB平臺，可以為700萬臺大眾各品牌汽車提供支持，能讓研發費用降低20%，零件成本再降低20%，生產周期縮短30%，大眾汽車因此每年節省的成本將達30億美元，平均每輛車500美元。

那么，在這種發展模式下，帶給集團管理層和設計師的挑戰是什么，如何管理如此眾多的品牌以及在平臺戰略中賦予其個性？

我想說說皮耶希的愛好。

除了滑雪和收藏本田摩托車，這位先生還迷戀過飛機，所以輕質材料，從鋁材到ASF車身以及MSF復合車身，一直很吸引他；他還喜歡技術，辦公室里放著一根16缸發動機的曲軸，在奧迪工作時研發出quattro四驅和TDI等等，而且在當時就把對手定為奔馳與寶馬。

所以，作為一名舵手，一名集團最高領導者，他的愛好、特質和愿景已經深深的影響了他的工作，當然，包括下屬的設計工作。

沃爾夫岡·約瑟夫·艾格爾（Wolfgang Josef Egger）是新一任奧迪汽車設計總監，在2012年9月巴黎車展發布的代表Q系列SUV設計方向的Crosslane概念車，前臉立體化的進氣格柵是MSF空間架構的裸露部分，而將先進技術可視化設計，這是他們未來設計的一個方向。

在設計中，將技術賦予如此的意義，在量產車型設計中，奧迪應該是第一家。

哈特穆特·瓦庫斯（Hartmnt Warkuss）在皮耶希20年前于奧迪任職的時候，就是其工作上的副手，他知道這位上級的勃勃雄心，所以在1994年跟隨其進入大眾集團成為設計總監，對于多品牌戰略，未來更多品牌的戰略，以及各子品牌如何保持獨立性，他的解決方案是建立不同的設計工作室。

也正因為瓦庫斯當年的嘗試，現今在德國沃爾夫斯堡設計中心，由新任集團設計總監沃爾特·德·席爾瓦（Walter de'Silva）坐鎮的會議中，各乘用車子品牌設計總監會分別陳述各自品牌的設計價值與策略，以更加細分消費市場。

但是挑戰依然存在，平臺戰略和零部件同質化帶來的車型設計風格模糊，甚至兩個品牌的不同價位車款采用了同一設計的尾燈，都有存在。怎么解決？一家歐洲媒體甚至在網上發起調查：“奧迪需要改變設計風格嗎？”

所以，對于身在大眾集團汽車設計師，身在一個由皮耶希構建的多品牌與平臺化戰略的龐大體系中，究竟是惡夢，還是站在了巨人的肩膀上？

可是無論如何，他們要做的第一件事情，就是解決問題。

關于大眾的汽車平臺

MQB

MHB

MLB（MLP）

MMB

MSB

大眾態度：

這個平臺可以讓大眾設計、制造不同大小和形狀的各種汽車。德國大眾汽車集團汽車品牌技術研發董事Prof. Dr. Hackenberg說，MQB已經是一個管理工具，超越了單純的技術層面，它有助于各個子品牌的發展，并且保持其個性、提高個性。

對于大眾平臺戰略，其他廠家看法：

1.大眾的多家零部件供應商認為MQB是一個分水嶺事件，以往，一個大的生產平臺在6～7年的生產周期內大約需要500～600萬相同的零部件，而現在，預計MQB需要3500萬個零部件。

2.戰略并非沒有風險，福特汽車高管說，我們是不會做這樣的瘋狂舉動。雷諾-日產汽車聯盟也曾表示，旗下汽車不存在像大眾一樣巨量的零部件共通。

3.2011年底，PSA曾拆解兩輛大眾汽車，發現這兩輛車的大部分零部件是可以交換的，這讓PSA很驚訝，就像看到了一個新世界，相形之下，一位PSA內部人士表示自己的發展落后了10年。

4.豐田的一位匿名高管表示，豐田還沒有像大眾如此深入的平臺策略。

平臺風險：

某一通用零部件出問題的話，將導致全球數以百萬計的車輛召回。

例如，高端品牌奧迪和普通品牌斯柯達使用同樣的一款燃油濾清器，則兩個品牌在該部件上所耗成本相差無幾。在這些標準化零部件的包裝上，都會同時標出大眾集團旗下四大品牌的LOGO，從而體現零部件的通用性，但是一旦該部件出現問題引發召回的話，在召回問題上也會體現統一性。

大眾平臺特點：

1.更利于開發新產品：首先在零部件采購價格，大眾已經為共享零部件資源建立了一個基本的價格方案，確保不同品牌在相同零部件應用方面保持最優的價格水準。

另外，瑞士信貸集團分析師斯圖亞特·佩爾森（Stuart Pearson）在一份報告中指出，到2019年，超過460萬輛汽車采用相同平臺，累計節約140億歐元（約合174億美元）。

而由此節約的大量資金，可以用于開發未來大眾汽車旗下品牌的新車型，以及信息娛樂系統。

2.生產速度：使用MQB標準化平臺不僅可以將生產成本將削減20%，同時還可減少制造時間，最多可加快30%（大眾CEO馬丁·文德恩2012年3月召開員工大會時提及這點）。

3.車價：在歐洲，高爾夫7起售價格為16285歐元（按照最新匯率，折合人民幣13.84萬元），較此前舊款價格低了約165歐元（合人民幣1402元）。

4.輕量化和車身結構優化：比如A3輕了176鎊，高7輕了220鎊。

5.各項電子系統集成難度減小：比如安全控制系統和車載影音多媒體組件等。