中國海油：四成資產在海外

○ 文／彭 濤

經歷30年國際化征程，中國海油已經成為目前中國國際化程度較高的企業之一，其海外資產達到公司核心資產總額的40%。

2013年2月26日，中國海油正式完成對加拿大尼克森公司的收購。這筆151億美元的交易是迄今為止中國企業成功完成的最大一筆海外并購。

收購尼克森后，中國海油的海外資產達到了公司核心資產總額的40%，成為目前中國國際化程度較高的企業之一。中國海油成立之日起，就站到了國際合作的前沿領域。三十年磨劍，其國際化歷程中的啟示與收獲，對于我國所有正在“走出去”的企業都有借鑒意義。

從對外合作起步

中國海油從誕生起就具有國際化基因。根據《中華人民共和國對外合作開采海洋石油資源條例》，中國海油全面負責國家對外合作開采海洋石油資源的業務。

1982年2月16日，正式成立僅一天的中國海油就向12個國家的46個公司發出招標通知。這次國際招標最終簽訂了19個石油合同，合同區塊面積4.24萬平方千米，第一階段最低勘探工作量為地震4.56萬千米，鉆探井68口。此后，中國海油分別開展了三輪國際招標以及多次對外招商。到2005年，公司先后和21個國家和地區的75家公司簽署了172個石油合同和協議，合作開發了24個油氣田。

中國海油與外國公司簽訂的合同是以《標準合同》為基礎的。為了規范海洋石油對外開放，1978-1982年，石油部參照國際上120多個石油合同樣本，特別汲取了巴西、挪威等國經驗和BP、阿莫科等公司意見，用了近4年的時間制定了《標準合同》。《標準合同》的基本模式是：外國公司獨承勘探風險，中外雙方共同開發，聯合經營，限額回收投資，依法繳納稅費，中方固定留成，余額雙方分成。《標準合同》規定，中國海油與外方建立聯合管理委員會（JMC）負責石油合同的管理。JMC由中外雙方派出對等人數組成，中方首席代表擔任主席，外方首席代表為副主席。JMC決定合同區塊運營的重大事項，管理和監督作業者機構執行合同。為了各自的利益，JMC中有時會發生激烈的爭執，而解決爭執的唯一辦法就是依靠國際通行的規則。在這樣的磨煉當中，中方人員加深了對國際標準、國際慣例和文化差異的認識，迅速成長起來。JMC是中國海油國際化發展的黃埔軍校，許多高層領導如王彥、衛留成、傅成玉都有在JMC工作的經歷。

為了在對外合作過程中鍛煉自己的隊伍，最終全面掌握現代化的海上油田勘探開發技術，中國海油采取了一系列措施：在合同中規定，合作油田開發前期由外方擔任作業者，然后逐步過渡到由中方擔任作業者，外方有培養中方雇員逐步頂替外方雇員的義務；規定作業者在選擇承包商時，中方隊伍有“同等優先”權，就此開展“反承包”作業；派人參與外方的規劃、研究、設計、施工；在外方開展工作的同時組織力量做“平行研究”、“平行設計”；組織大規模的外語培訓和到國外院校、企業的培訓；以國際標準和規范為藍本，制定企業內部的標準、規范、制度；建立中外合資合營的技術服務公司；堅持“兩條腿走路”，在對外合作同時量力而行地開展自營。這些措施很快見到了效果。1988年，中方接替法方成為潿州10－3油田作業者。1992年，中國海油完全自營的錦州20-2油田投產。這些都標志著中國海油已經完全能夠按照國際標準管理好、建設好現代化的海上油田。

●又一批海油人遠征海外，中國海油在國際化方面探索已久。 供圖/CFP

對外合作使中國海油的管理層認識到，傳統國有企業的組織形式完全不適應公司發展的要求。1983年，在組建南海東部和南黃海等新的地區公司時，就完全改變了以往的思路：不搞“大而全”、“小而全”，只設立精干的勘探、開發、生產管理與運營機構，后勤服務最大限度地依靠社會，專業技術服務依靠已有的隊伍。1993年，中國海油提出“油公司集中統一，專業公司相對獨立，基地系統逐步分離”的改革思路，先后將物探、工程設計建造、油田技術服務、鉆井等業務從地區公司獨立出來成為總部直屬的獨立公司，再整合為中海油服和海油工程兩家專業技術服務公司。1999年，與海外上市相配合，把油氣主業的管理運營機構從地區公司獨立出來，成為非常精干的、只有千人規模的上市公司的四個分公司。這樣，國際通行的油公司體制全面建立起來了。

對外合作極大地改變了中國海洋石油工業的面貌。1982年以前，中國海域原油年產量最高僅為17萬噸，自己僅能建造簡易鋼質平臺，擁有一些現代化的專用船舶但使用效率不高。對外合作解決了中國海洋石油工業發展缺資金、缺技術、缺經驗的難題。1980-1997年，中外雙方共支出勘探費用32.2億美元，其中外方支付31億美元；完成開發投資45.9億美元，其中外方支付23.9億美元。外方將大量國際先進的技術、管理的經驗、方法帶到中國。中國近海油氣產量獲得快速增長，1996年突破1000萬噸，1998年突破2000萬噸。

借國際融資成長

1998年，國際石油價格最低跌破每桶10美元，使中國海油這家當時主要以油氣勘探開發為主的上游公司倍感壓力。1998年與1997年相比，公司銷售額下降22%，利潤額下降82%。降低經營風險的需要使公司加快了進軍LNG、煉油、化工等中下游領域的步伐。當時中國海油與BP合資的南海石化項目進入簽約階段，海南化肥項目、廣東大鵬LNG項目先后獲得國家批準，加上公司加大自營勘探開發力度，提出到2005年實現3000萬噸油氣年產量目標，使公司資金出現上百億元的缺口。這時，也正當亞洲金融危機和國企解困的關鍵階段，1998年召開的中央經濟工作會議提出支持國有企業海外上市，在關鍵時刻為中國海油打開了發展之門。

●供圖/CFP

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對外合作對中國海油的塑造是全面而深刻的，其中最重要的是人的變化。對外合作初期，受以前政治環境的影響，中方人員對外方人員除了神秘感和距離感之外，還存在一定抵觸思想。隨著相互了解的增進和企業的正面引導，中外人員逐漸消除了文化隔膜，加深了認同，建立起友誼，在工作中能夠默契地配合和相互尊重。為了消除語言障礙，公司上下加強了外語學習。經過努力，從高級管理人員到一線員工，許多人都可以用外語作為工作語言。在溝通與融合過程中，西方企業的技術、管理等方面的知識、經驗為中方員工掌握，效益、效率、競爭等觀念逐步為中方員工接受，為公司內部管理與國際石油公司逐步接軌、企業內外部建立規范的市場機制、實行準市場化的勞動用工薪酬制度等重大機制、體制變革夯實了思想基礎。

1998年末，公司成立了專門機構研究上市。在各方面的支持下，1999年8月10日，中國海油旗下新成立的、擁有核心油氣資產的中海油有限公司正式向美國證監會提出上市申請。公司聘請了索羅門、瑞信、中銀等國際知名的投資和金融機構作為主承銷商和全球協調人，隨即開始馬不停蹄的全球路演，但在沖刺時刻遭遇了全球油價和國際股市大幅下跌，最終被迫中止發行。但是，中國公司的最高領導者用熟練的英語動人地講述中國海油的成長故事，并流利地回答資本市場提出的問題，使中國海油國際化的形象得到了國外投資者的一致認可，為第二次上市成功奠定了基礎。

經過更加充分的準備以后，2001年，中國海油在國際資本市場上卷土重來并取得成功，在紐約和香港兩地共融資18.89億美元。由于良好的業績支撐和嚴格按照國外上市公司的標準運作，中國海油為股東貢獻了良好的回報并在國際市場獲得良好信譽，為接下來的國際融資開辟了道路。2002-2006年，中海油有限公司通過發行全球債券和增發股票共融資40億美元。中國海油旗下的中海油服和中海化學也分別于2002年和2006年在香港上市，融資總額40億港元。

國際融資為中國海油的快速發展提供了資金支持。公司總投資額大幅度上升，2000年-2004年分別為57.9億元、95.5億元、157.6億元、225億元、323.9億元，年增長率分別為65%、65%、43%、44%，年均增長率為54%。一批油氣田投入建設，南海石化、廣東大鵬LNG、惠州煉油等重點建設項目相繼開工，瀝青、化肥項目相繼投產，公司積聚起強大的發展后勁。

以全球并購壯大

向海外發展是國際大型石油公司發展的共同路徑。中國近海的對外開放充分借鑒了國際經驗，使中國海油在海外開展國際合作不存在技術層面的障礙。同時，來到中國的國外合作伙伴同樣可以將中國企業帶到國外。1994年，中國海油斥資1600萬美元從美國阿科公司手中購買了其在印尼馬六甲區塊的32.58%的權益，后來又投資310.8萬美元從日本石油公司手中購買了6.93%的權益，但是沒有達到可以成為作業者的40%的份額。此后，公司又先后投資了墨西哥灣、泰國的一些勘探項目，投資額和收獲都不大。

對國有企業“走出去”的要求、上市后比較充裕的資金和為即將投產的國內LNG項目獲得氣源，共同推動了中國海油海外發展的步伐。東南亞和天然氣是這個時期公司海外收購的主要方向。2002年4月，中國海油投資5.85億美元收購了西班牙瑞普索-YPF公司在印尼的五個區塊的權益，成為印尼海上最大的油氣生產商。尤其重要的是，這次并購使公司獲得了兩個區塊的作業者地位，開始積累管理海外油田的經驗。2002年12月，中國海油收購BP公司印尼東固液化天然氣項目12.5%的權益，為福建LNG項目提供氣源；2003年5月，斥資3.48億美元收購澳大利亞西北大陸架天然氣項目5.3%的權益，為廣東大鵬LNG項目提供氣源；2005年，以1.5億加元收購加拿大MEG公司16.69%的股份。同年6月，中國海油宣布以185億美元收購在東南亞擁有大量優質天然氣資產的美國尤尼克公司，轟動了世界石油界。盡管由于美國國內政治的阻撓，這次收購沒有成功，但是得到了公司股東、投資者、資本市場以及美國國內主流媒體的認同。公司的國際影響力和市值都得到大幅提升。

中國海油沒有因為挫折停止國際收購的步伐，但由于獲得優質油氣資源越來越難及國際政治、經濟等多方面的原因，收購的方向轉為非洲等勘探程度較低的新區和深水、油砂、頁巖油氣等新領域。2006年4月，以26.92億美元收購尼日利亞OML130區塊45%的權益；2008年7月，旗下的獨立上市公司中海油服以25億美元收購挪威AWO公司；2009年7月，聯合中石化以13億美元從美國馬拉松石油公司手中收購安哥拉一個區塊20%的權益；2010年3月，收購了BEH公司50%股份，間接擁有阿根廷第二大油氣勘探及生產商PAE公司20%股權；2010年11月，以11.2億美元收購美國鷹灘頁巖油氣資產；2011年7月，收購加拿大油砂開發商OPTI全部股份，交易總價約為21億美元；2012年2月，以5.7億美元收購美國切薩皮克公司丹佛—朱爾斯堡盆地及粉河盆地油氣項目共33.3%的權益；以14.67億美元收購英國圖洛石油公司在烏干達三個勘探區塊各三分之一的權益。

與此同時，中國海油也在國內開展了大規模并購，先后重組合并了中化建、中化供銷、山東海化、天野化工、大榭石化、中捷石化等大中型企業，獲得近2000萬噸的煉油能力，并成為國內重要的化肥、純堿生產商，還建立起覆蓋全國的化工品銷售網絡。中國海油的企業版圖擴展到油氣產業上中下游和全世界。2001年到2012年，公司的年銷售額從256億元增長到5000多億元，增長近20倍；國內外油氣年產量從2322萬噸增長到6000多萬噸，增長近3倍；煉油能力從0增長到3000萬噸/年。

2013年2月，中國海油宣布以151億美元完成對加拿大尼克森公司的收購。這筆交易意味著中國海油的國際化運作已經從購買勘探區塊、收購油氣田部分權益和石油公司部分股權轉為成功整體收購大型石油公司。這是一種能力的提升，具有深遠的意義和重大的影響。為了這次收購成功，中國海油事先做了大量細致的工作，得到了有關政府、尼克森公司股東、當地社區和輿論的共同認同。至此，中國海油的海外油氣年產能達到2500萬噸/年，占公司2001年以后新增產能的二分之一，占目前公司總產能的三分之一；海外油氣證實儲量幾乎達到公司總儲量的一半；公司儲采比明顯上升。

尚需進一步整合

能否做好收購尼克森公司后的整合將真正考驗中國海油的國際化運作能力。首要任務是要避免收購對尼克森正常運營產生影響。在此基礎上，要盡快實現管理的對接；盡快降低尼克森的生產運營成本、提高效益；盡早將尼克森在深水、油砂、頁巖氣等方面的經驗轉化為整個公司的技術能力；盡量處理好與當地政府、社區、居民等利益相關方的關系并建立信任。此外，中國海油還要考慮更多的問題：一是由于收購造成公司負債率上升，要做好成本控制；二是要將目前遍布六大洲三大洋20多個國家的海外資產合理分區域進行有效率的管理，以降低運營成本；三是與通過并購直接購買儲量相比，海外勘探無疑更具經濟性，也更考驗一個國際化石油公司的綜合能力，要平衡好購買儲量與發現儲量的關系，這將決定公司未來贏利的能力。

國際化是中國企業迅速提高技術、管理水平的重要途徑，更是獲得全球資源配置能力的必由之路。中國海油30年的經歷證明，中國企業的國際化是一個艱苦學習的過程，在機制、體制、組織、觀念上不斷與國際接軌，達到相互認同和信任，是國際化發展的必然要求。成功的國際化需要人才、經驗、信譽、文化的積累。國際化人才尤其是國際化的高級經營管理人才是推動企業國際化的關鍵力量。建立核心團隊和品牌形象，多層次全方位開展國際交流，不斷深化和擴展國際合作，是國際化發展的必要途徑。在涉及具體項目的運作中，要深入了解目標國家和地區的政治、經濟、文化、社會、法律環境，建立與當地政府、社區、居民等利益相關方良好的公共關系，是國際化發展的必要環節。

●在利比亞，中國海油的中外員工共同歡慶開齋節。 供圖/中國海油