基于平衡計分卡的M公司績效考核研究

摘要 本文重點探討了平衡計分卡在企業實施績效管理的應用，在M公司實行績效管理的過程中如何運用平衡計分卡來提高企業管理水平，幫助M公司實現全面績效管理。希望通過本文基于平衡計分卡的M公司績效考核研究，使得我們對平衡計分卡的應用具有更深層次的了解。

關鍵詞 平衡計分卡 績效考核 研究

中圖分類號：F830 文獻標識碼：A

一、M公司概況

M公司是集團旗下一家集研發、生產、營銷為一體的現代化企業，主要生產微波爐及其零配件。公司成立于1999年，擁有兩大生產基地，廠房占地21萬平方米，員工1萬多人。現新工業園擁有40條全自動裝配生產線，并分別從日本、德國引進世界上最先進的噴涂生產線、全自動沖壓生產線，年生產能力達2500萬臺，是全球兩大微波爐生產基地之一。公司堅持“客戶的認可決定公司的存在，員工的成長決定公司的未來”的經營理念，重視客戶價值和員工發展。

二、平衡計分卡理論溯源與作用

平衡計分卡（Balanced Score Card， BSC）理論是由哈佛商學院教授羅伯特·卡普蘭 （Robert Kaplan） 和諾朗諾頓研究所所長、美國復興全球戰略集團創始人兼總裁戴維·諾頓 （David Norton）共同提出的，是當今世界最前沿的戰略管理工具。該理論通過財務、顧客、內部運營、學習與成長四個層面的平衡設計，將戰略實施與績效管理相結合，不再像傳統的績效管理和評價過程中，人們過分關注財務指標，一味追求經濟效益，而忽略了其他重要的內容（如社會責任等）最終導致企業的發展方向與戰略目標相違背。因此，平衡計分卡是加強企業戰略執行力的最有效工具。平衡計分卡評估的四個方面是財務、客戶 、內部業務流程 、學習和創新。平衡積分卡在企業績效管理體系中常用的衡量指標如下表1所示。

三、M集團績效考核平衡計分卡的應用

M集團的使命是成為從善助業、善業相濟、基業長青的企業，未來五年的總體發展思路是：以技術創新為動力，以市場為導向，以規模和質量效益為主線，繼續深化產業結構調整，不斷提升基礎產業的核心競爭力；加快推進高新技術項目產業化進程，為集團的可持續發展培育新的經濟增長點。

下面我們就使用平衡計分卡框架對M集團績效考核目標進行分解，詳細如表2所示。

四、M公司績效考核現狀及存在的問題

目前，很大一部分企業對績效管理制度滿意度不高，現有的企業績效管中存在如下問題：

1、績效考核周期長，內容不明確。企業管理中難以透徹明晰下屬部門的績效過程，績效管理機制的漏洞在所難免，這就導致了部分機會主義的發生，對員工做不到十分的公平。

2、個人指標和部門之間脫節。部門績效指標更多在于部門的關注點上，未承接公司的關鍵績效指標，個人績效指標也未能承接部門績效指標，往往會導致個體績效優而整體績效差的情況，個人績效指標與部門績效指標脫節，個體與整體績效未形成因果關系鏈。M公司的績效管理系統主要從工作職責方面提煉關鍵績效指標，一般體現在財務、品質、產量。效率及交期等指標，沒有從公司戰略推導出，而且部門的關鍵績效指標往往只體現部門的利益點，沒有與公司戰略發展方向掛鉤，公司戰略和績效管理存在兩張皮現象。

五、M公司平衡計分卡績效考核的完善措施

（一）改進結效考核的周期和內容。

M公司實行績效考核吋采用季度考核與年設考核相結合的方式，重點考核部門的各項目標落實和職責履行情況。M公司對職工個人績效釆取季度考核和年終總體評價，主要考核工作職責履行，工作任務落實、工作態度，每年年底集屮對全休職工進行一次綜合紊質表現的評價。

（二）將個人和部門的考核掛鉤。

M公司為強化職工的集體意識，改變過純對個人考核的局限，倡導高績效團隊文化，將團隊績效與個人績效相結合，實行層層掛鉤，以加強部門內部職工的協作，提高部門整體績效。各層級績效掛鉤關系、權重具休如下表：

六、總結

M公司實行平衡計分卡來對員工進行績效考核體系，有利于把職工的個人成長同單位的發展緊密結合，調動全體職工的積極性、主動性和創造性，使每一個職工真正參與單位的具體管理中，實現單位與職工的共同成長。M公司的績效考核制度為本行業的經營模式和管理方式的轉變提供了一種參考，有利于M公司進一歩在日益激烈的競爭環境中，發揮自身優勢，探尋新的發展途徑，促進單位的管理創新。□

（作者單位：蘇州大學東吳商學院工商管理專業2010秋6班）

參考文獻：

[1]張東民，謝康．企業績效管理質量——計劃與評估．電子工業出版社，2010（11）.

[2]李家林．中小企業績效考核量化管理．化學工業出版社，2011（01）.

[3]王小剛．企業薪酬管理最佳實踐．中國經濟出版社，2010（04）.