往者不可諫 來者猶可追

“傳子不傳賢”家族企業中普遍存在的傳子不傳賢的權力交接方式，尤其容易導致家族內部在權威真空期對權威爭奪而帶來的傾軋。

2003年，海鑫集團董事長李海倉突然遇害，且未留下遺囑，一時謠言滿天，最后企業的繼承由地方政府協助其家族完成。但這種繼承方式對企業究竟是不是最優選擇，仍值得商榷。

在“傳子不傳賢”的傳統下，企業的非家族員工缺乏向心力，而決策者近親繁殖的結果使其決策品質相對低下，往往使家族企業走向衰敗。但這一根深蒂固的傳統至少在短期內難以改變。

家族企業的決策制定和沖突解決往往更加有效，然而內部治理取決于家規而并非外部紀律的現實，往往導致其職業化水平偏低。

香港麗新集團的創始人林百欣擁有5個上市公司。他以工作努力而聞名，卻曾長期為繼承問題而苦惱。由于對二兒子林建岳比較疼愛，所以林建岳大學畢業后就直接出任公司副總裁，但緊接著就因此付出了慘痛的代價。

許多家族企業的內部治理取決于家規而并非外部紀律的現實，往往導致其職業化水平偏低。在訓練繼承人這一環節上，絕大多數企業徹底失敗，這樣的例子在中國比比皆是。

正泰集團董事長南存輝也在為解決企業接班人問題而憂慮。正泰有100多個股東，其中有9個是高級管理人員。南存輝鼓勵這些高級管理人員的子女念完書后不要進正泰，而是到外面去打拼，并在打拼過程中對他們進行觀察和考驗。若成器者，可以由董事會聘請到正泰集團工作；若認定是“敗家子”，原始股東會成立一個基金，請專家管理，由基金來養那些“敗家子”。這就是他的“敗家子基金計劃”。企業歸根到底都是社會的，財富歸根到底也是社會的，只不過在你有生之年，你在操控著這家企業。基于這一點，誰是接班人并不是最重要的，誰有領導力，有很強的學習能力，就讓誰接班。