企業(yè)集團(tuán)績效管控模式及其影響因素

【摘 要】本文先根據(jù)企業(yè)集團(tuán)管控程度、績效管理特征及集分權(quán)的思想提出了三種基本企業(yè)集團(tuán)績效管控模式并進(jìn)行分析，而后根據(jù)影響企業(yè)集團(tuán)管控模式的因素以及績效管理的特殊性，確定了影響績效管控決策的相關(guān)因素并進(jìn)行分析。

【關(guān)鍵詞】企業(yè)集團(tuán)；績效管控模式；影響因素

一、引言

母子公司績效管控是企業(yè)集團(tuán)管控體系中的有機(jī)組成部分，能夠非常有效地幫助母公司激勵以及約束子公司，使子公司能夠順利達(dá)成母公司的總體戰(zhàn)略目標(biāo)，因此選擇和構(gòu)建適合的企業(yè)集團(tuán)整體發(fā)展需要的母子公司績效管控模式對于企業(yè)集團(tuán)管控體系具有極其重要的意義。

二、企業(yè)集團(tuán)績效管控模式分析

目前，對母子公司績效管控模式的研究尚處于起步階段，本文根據(jù)一些學(xué)者對母子公司績效管控模式的研究成果，同時繼續(xù)沿用集分權(quán)思想，將績效管控模式分為：顧問型、監(jiān)管型和直管型三種基本管控模式。

1.顧問型績效管控模式。母公司通過與子公司進(jìn)行戰(zhàn)略溝通，從而使得子公司能夠充分理解集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略，并且母公司只嚴(yán)格管控子公司的產(chǎn)出階段，稱這種績效管理模式為顧問型績效管理模式。在這種模式下，子公司的董事會全面管理和控制子公司的運(yùn)營，可自行制定子公司的戰(zhàn)略，而母公司則處于非控制地位，只是一個顧問并在必要時提供輔助的角色，對子公司的影響程度相對較小，給予子公司較大的決策權(quán)，只對其采用結(jié)果控制，從而充分調(diào)動其積極性。因此，在此控制模式下，母公司對子公司績效評價的重點(diǎn)只放在產(chǎn)出結(jié)果，是一種相對分權(quán)的管控模式。

2.監(jiān)管型績效管控模式。母公司對子公司的戰(zhàn)略制定進(jìn)行指導(dǎo)，主要針對子公司的投入和產(chǎn)出階段進(jìn)行管控，對于子公司的生產(chǎn)過程不進(jìn)行嚴(yán)格考核，稱這種績效管控模式為監(jiān)管型績效管控模式，是一種集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的模式。在這種模式下，母公司根據(jù)企業(yè)集團(tuán)的整體發(fā)展需求制定集團(tuán)的整體戰(zhàn)略，并對子公司戰(zhàn)略的制定提供相應(yīng)的指導(dǎo)和幫助，由母子公司共同管控子公司的績效，子公司的董事會對于本公司的經(jīng)營生產(chǎn)有一定程度的自主決策權(quán)，但要在母公司董事會的監(jiān)控下進(jìn)行運(yùn)營管理。

3.直管型績效管控模式。母公司為子公司制定發(fā)展戰(zhàn)略，并對子公司進(jìn)行從投入、過程到產(chǎn)出三個階段的全方位的管控，從而使母公司能夠全盤掌握子公司整體戰(zhàn)略執(zhí)行的全過程，這種績效管控模式稱為直管型績效管控模式，是種高度集權(quán)的績效管控模式。在這種控制模式下，母公司對子公司具有完全控股權(quán)或絕對控股權(quán)，母公司全面主導(dǎo)子公司的績效管控，子公司完全沒有自主權(quán)。母公司跳過子公司的董事會直接對子公司行使管理控制權(quán)，設(shè)立子公司董事會只是為了符合法律規(guī)范，實(shí)際上并沒有作用，基本上是形同虛設(shè)，沒有決策權(quán)，只是負(fù)責(zé)執(zhí)行母公司的戰(zhàn)略決策。

三、企業(yè)集團(tuán)績效管控模式?jīng)Q策的影響因素

在實(shí)踐中，并不存在最佳的績效管控模式，只有最適宜企業(yè)自身特點(diǎn)的績效管控模式。適宜的才是最好的。根據(jù)權(quán)變理論，集團(tuán)公司績效管控模式應(yīng)是動態(tài)、多變量的，其會隨著公司自身內(nèi)部要素和外部環(huán)境的改變而改變。選擇適合集團(tuán)發(fā)展的母子公司績效管控模式就必須綜合考慮這些環(huán)境因素。根據(jù)一些學(xué)者對企業(yè)集團(tuán)績效管控模式?jīng)Q策影響因素的研究，選擇母子公司績效管控模式需要綜合考慮下列幾個重要的因素：

1.母公司管理經(jīng)驗(yàn)與水平。隨著子公司的不斷發(fā)展，當(dāng)子公司管理經(jīng)驗(yàn)和知識積累到一定程度，具備了一定的創(chuàng)新能力，勢必會減少對母公司的依賴，行為自主性也將得到進(jìn)一步地增強(qiáng)，此時適合采取分權(quán)化的管控模式，這樣能充分發(fā)揮子公司的主觀能動性，但此時就對母公司的駕馭控制能力有較高要求。只有當(dāng)母公司管理水平較高時，對子公司的掌控能力足以保證集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實(shí)施時，才會傾向于選擇分權(quán)化的績效管控模式。因此，企業(yè)集團(tuán)母公司的管理經(jīng)驗(yàn)和水平越高，越傾向于選擇分權(quán)式績效管控模式；反之，則傾向于選擇集權(quán)式績效管控模式。

2.母公司發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)多元化發(fā)展戰(zhàn)略最早是由著名的戰(zhàn)略大師安索夫提出的，其是指企業(yè)發(fā)展到一定階段，為尋求長遠(yuǎn)發(fā)展而采取的一種成長或擴(kuò)張行為。在多元化戰(zhàn)略下，母公司對非相關(guān)業(yè)務(wù)子公司較適宜采取分權(quán)模式，這樣可提高母公司的管理效率，減少資源的浪費(fèi)。對相關(guān)多元化業(yè)務(wù)子公司則適合采用集分權(quán)相結(jié)合的績效管控模式，這種模式能極大的發(fā)揮子公司的自主能動性，并且同時還能保證母公司對子公司具有一定的控制能力。而在專業(yè)化戰(zhàn)略下，母公司與子公司的業(yè)務(wù)關(guān)系密切，故較適合采用直管型績效管控模式。

3.集團(tuán)公司對子公司控股程度。根據(jù)母公司對子公司的控股程度不同，可將母子公司之間的控制目的分為穩(wěn)定關(guān)系、重要控制和完全控制三種類型。控股程度不同，母子公司間的控制目的也就有所不同；不同的控制目的使得母子公司績效控制模式也就不同。在母公司對子公司全面控股或絕對控股時，母公司較適宜采用直管型；在母公司對子公司絕對控制或一般控股的情況下，母公司應(yīng)采用監(jiān)管型；在母公司對子公司參股不多時，母公司可以采用顧問型。

4.集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。美國依阿華大學(xué)的研究者、著名心理學(xué)家勒溫和他的同事們經(jīng)過多年研究，將領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格分為專制型、民主型和放任型三種。專制型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者只注重工作目標(biāo)，故適合運(yùn)用直管型來管控子公司績效；民主型的領(lǐng)導(dǎo)者注重鼓勵和協(xié)助子公司的工作，關(guān)心并滿足子公司的需求，此種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格更傾向于集分權(quán)相結(jié)合的控制模式；而放任型領(lǐng)導(dǎo)者對子公司戰(zhàn)略具體執(zhí)行情況既不會主動協(xié)助，也不主動監(jiān)督、控制，聽任子公司各行其是，自主決定，這種風(fēng)格則喜歡顧問型。

5.子公司管理水平。根據(jù)GunnarHedland（1981）的實(shí)證研究結(jié)果表明，子公司管理者的水平與子公司的自主性是正相關(guān)的，也即子公司管理者的水平越高，子公司的自主性越強(qiáng)。子公司管理者水平越低，其對母公司的依賴性就越強(qiáng)，而公司管理的許多方面必定要沿襲母公司的方式，母公司對其的績效管控也就越趨向于集權(quán)式的管控模式。當(dāng)子公司管理者能力較高時，母公司傾向?qū)ζ洳扇》謾?quán)的績效管控模式。

6.子公司發(fā)展階段。根據(jù)企業(yè)生命周期理論，可將企業(yè)的生命周期大致分為創(chuàng)業(yè)、成長、成熟和衰退四個階段。企業(yè)在不同階段具有不同特征，母公司根據(jù)子公司所處的發(fā)展階段不同，績效管控程度也應(yīng)有所不同。子公司在創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)通常沒有形成正式、穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)，管理上主要沿用或依賴母公司，此時多采取集權(quán)式績效管控模式。在子公司成長時期，基本的組織結(jié)構(gòu)已建立，公司管理制度也相對完整，從而對母公司的依賴性逐漸減弱，子公司的自主性意識逐步加強(qiáng)，傾向于統(tǒng)分結(jié)合的模式。子公司進(jìn)入成熟期，組織結(jié)構(gòu)更加強(qiáng)調(diào)專業(yè)化、制度化以及規(guī)范化，自主意識進(jìn)一步增強(qiáng)，較為偏向于分權(quán)模式，但同時，子公司在集團(tuán)公司中的重要性也日漸顯現(xiàn)，母公司則趨向于采取集權(quán)模式。因此，此階段即可采取統(tǒng)分結(jié)合的績效管控模式，也可采用分權(quán)模式。當(dāng)子公司進(jìn)入衰退期或直到死亡時，母公司基于集團(tuán)公司戰(zhàn)略考慮，一般會將子公司的撤出戰(zhàn)略或轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略納入集團(tuán)整體戰(zhàn)略思考之中，加強(qiáng)對子公司的指導(dǎo)與管控，因此，自此階段適宜采取集權(quán)化管控模式。

7.母公司對子公司的管控模式。母子公司績效管控模式與母子公司管控模式的關(guān)系十分密切，母子公司管控模式必然對母子公司績效管控模式有極其重要的影響。績效管控的目的就是為母公司提供管控信息，從而有利于母公司對其子公司進(jìn)行管控以及戰(zhàn)略決策，因此母子公司績效管控模式必須與母子公司管理控制模式相聯(lián)系，才能充分發(fā)揮母子公司績效管控的作用。通常來講，當(dāng)母公司選擇以較為集權(quán)的形式對子公司進(jìn)行管控的時候，績效管控也應(yīng)采取集權(quán)式；當(dāng)母子公司的管控是較為分權(quán)的模式，那么績效管控較適于顧問型；當(dāng)母子公司管控模式介于分權(quán)與集權(quán)兩者之間，較適宜的是監(jiān)管型。

8.母子公司文化差異。母子公司的文化差異多見于重組、收購的企業(yè)中，但也和地域有很大關(guān)系，主要體現(xiàn)在價值觀、管理理念、行為方式等方面的不同。母子公司文化差異越小， 母公司對子公司的管控就越容易實(shí)現(xiàn)，集權(quán)式的績效管控就越容易實(shí)施。反之，則不易采用過于集權(quán)的績效管控模式。

9.母子公司業(yè)務(wù)相關(guān)度。在企業(yè)集團(tuán)中，當(dāng)母子公司的業(yè)務(wù)聯(lián)系較為密切，此時應(yīng)偏重選擇集權(quán)管控模式。當(dāng)母子公司之間業(yè)務(wù)相關(guān)度一般，那么通常會采用監(jiān)管型績效管控模式。而當(dāng)母子公司之間業(yè)務(wù)相關(guān)度極低，或者根本就沒有業(yè)務(wù)相關(guān)性的時候，那么較宜采用顧問型績效管控模式。

10.外部環(huán)境不確定性。企業(yè)集團(tuán)外部環(huán)境包括外部競爭程度、穩(wěn)定程度與復(fù)雜程度，所在地經(jīng)濟(jì)水平以及與伙伴公司間關(guān)系等方面。集團(tuán)外部競爭越激烈，外部環(huán)境不確定性高時，母公司一般采用相對分權(quán)式管控。集團(tuán)所在外部環(huán)境不確定性低，競爭程度不激烈時，母公司對子公司的績效管控通常會相對集權(quán)。

四、總結(jié)

本文根據(jù)一些專家學(xué)者對績效管控模式的研究，提出了企業(yè)集團(tuán)績效管控的三種基本模式，并對其進(jìn)行簡要分析；后對就績效管控有較大影響的因素進(jìn)行簡要分析，提煉出10個影響因素，進(jìn)行較為詳細(xì)的論述。這些意見只是筆者的初步研究成果，希望能夠推動績效管控模式研究的深化和發(fā)展。

參 考 文 獻(xiàn)

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[3]喬雪蓮.母子公司管控模式設(shè)計及其影響因素的實(shí)證研究[D].天津大學(xué).2011

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