酒店如何留住新生代員工

摘要：當社會上關于80后的討論聲仍不絕于耳時，90后已經登上職場舞臺。作為大量需求新生代員工的酒店業，除面對日益激烈的行業競爭外，酒店內部人力資源管理的壓力也愈發突出。如何留住新生代員工，對穩固團隊，提升企業經濟效益具有重要的實踐意義。

關鍵詞：新生代 酒店 留住

一、新生代員工離職現狀分析

酒店企業的基層員工往往是20到30歲之間，如今幾乎都是80、90后的新生代了。這些自我國1987年開始實行計劃生育政策的獨生子女們，在特殊的成長環境下造就了他們獨特的性格特征。針對新生代員工在職場表現，他們個性特征更多的表現為：職業理想多元化、重視自我職業發展、工作創新能力強、等級觀念淡化、注重工作與生活的平衡。鑒于這些工作特征的最終呈現，社會上給新生代們下了很多負面評語，比如說：“浮躁”、“叛逆”、“享樂”、“自負”等等。目前，隨著越來越多的80后、90后的新生代員工涌入職場，很多酒店企業發現原有的管理機制、激勵機制和薪酬體制都 “失效”了。據《人力資源服務白皮書》調查顯示，離職人群以85后、90后的新生代員工為主，與60年代、70年代的員工相比，他們更追求個性與個人感受，在企業氛圍上更為看重。從行業來看，傳統的服務行業的基層服務人員離職率高達30%以上。酒店業成為新生代員工離職重災區。

近年來員工離職率（表一）

（新員工是指入職時間不足兩年的員工）

二、酒店如何留住新生代員工

1、正確看待新生代員工的認知

新生代員工因成長環境相對優越，所受教育普遍高于60、70后。隨著互聯網時代的推進，新生代員工獲取知識、信息的途徑多，速度快，且信息接收及時。他們的消費觀念、對新生事物的認可、處事方式等等都與父輩們有著明顯差異。他們更注重個性化發展，對工作、生活具有更高的期望與追求。但同時，他們也具備超強的學習能力、創新能力、不拘泥傳統的工作等優點。

酒店新生代員工擇業因素分析（表二）

從表二中，我們不難看出，新生代酒店員工擇業時，更注重個人的發展，有無提升空間，是新生代酒店員工選擇工作酒店的關鍵；對文化的追求也使得酒店新生代員工更注重文化的感受性與學習機會；60、70后對初選職業的薪金一般沒有要求，但新生代員工認為薪金是他們的價值體現，是他們是否愿意在此酒店留下來工作的重要因素。

2、努力改變，營造良好文化環境

酒店企業文化是酒店核心競爭力。是酒店員工在從事酒店工作中所應共同具有的理念、價值觀念和行為準則，也是凸顯一個酒店企業風貌的關鍵要素。

“內化于心、外化于形、固化于制”，是酒店企業在落實企業文化時應做的。“內化于心”即讓每個新生代員工都通過培訓認同、接受并自覺推行酒店的企業文化；“外化于形”即要求每個酒店員工在日常的酒店工作中，都成為酒店文化的踐行者；“固化于制”即通過文化建設成果用制度和政策形成固定的員工準則。只有在內、外合力下，對新生代員工的企業文化灌輸，才可以起到較好的效果。

3、參照同行業水平，豐富薪金分配形式

新生代員工比較心理很強，他們會與其他酒店的工資水平做比較，當自己做著同樣的工作，但薪金卻明顯低于其它酒店時，會心生埋怨情緒，消極怠工并最終可能選擇離開。故酒店要充分考慮自身和同行業的客觀情況，依據市場價格的比價關系，更策略地制定既適合酒店發展需要，對員工來說又具有競爭性的薪酬體系。

在合理酬體系下，采用開放的、豐富的、多層級的薪酬制度。把最終要發放到個人手中的錢分成若干支流分期發放。如制定薪資制度時，分成底薪、崗位補助、生活補助、工齡補助、績效考核、出勤考核以及特殊貢獻等。豐富的薪金分配形式，不僅能成為新生代員工的成長動力，也能為酒店減少一次性大量發放薪金的資金壓力。分期發放，也能減少部分新生代員工的突發性離職情況。

當然，薪資不僅僅包括物質上的以貨幣形式支付給員工的工資，還應包括工作環境的舒適與愉悅，工作本身帶給員工的滿足感等。管理理一定要注意滿足新生代員工非物質層次的需求。

“利益留人，文化留心”。面對新生代員工，我們的酒店企業應做好完善的薪酬體系；根據新生代員工的特點，制定符合新生代員工的職業生涯規劃；同時，創建良好的工作環境，增強企業文化。

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