工程項目管理在建設工程中的應用研究

【摘 要】 所謂的工程項目管理并不是一項體力勞動，更是以類智力的勞動，主要任務是按照工程建設實踐的規律，綜合協調各有關方面的需求，將不同種類型的項目資源配置到適當的環境和時段，并進行動態調整，以經濟有效的手段達到預設的目標。

【關鍵詞】 工程項目；管理；計算機技術

工程項目是建筑企業得以生存和發展的基礎，是企業經濟效益的源頭和企業形象的展示窗口，也是企業培養高素質人才的陣地。項目管理的好壞直接決定著企業的可持續發展能力。從人員、隊伍、技術、造價、現場質量管理、企業的文化建設幾方面對項目管理進行了一些思考和總結。

一、建設工程項目管理的內涵

建設工程項目管理的內涵是：自項目開始至項目完成，通過項目策劃（ProjectPlanning）和項目控制（ProjectCon設ol），以使項目的費用目標、進度目標和質量目標得以實現。

“自項目開始至項目完成”指的是項目的實施期；“項目策劃”指的是目標控制前的一系列籌劃和準備工作；“費用目標”對業主而言是投資目標，對施工方而言是成本目標。項目決策期管理工作的主要任務是確定項目的定義，而項目實施期管理的主要任務是通過管理使項目的目標得以實現。

二、加強和改善項目管理在建設工程中的對策

按建設工程生產組織的特點，一個項目往往由許多參與單位承擔不同的建設任務，而各參與單位的工作性質、工作任務和利益不同，因此就形成了不同類型的項目管理。由于業主方是建設工程項目生產過程的總集成者——人力資源、物質資源和知識的集成，業主方也是建設工程項目生產過程的總組織者，因此對于一個建設工程項目而言，雖然有代表不同利益方的項目管理，但是，業主方的項目管理是管理的核心。加強和改善項目管理的對策如下：

（1）提高企業組織機構效率根據施工企業工程項目地域分布廣，管理跨度大的特點，建立橫寬縱短的管理體系，把管理重心下移，縮短指揮鏈，使企業管理層更加貼近項目作業層，加快信息傳遞，減少信息失真，增強企業快速反映能力，實現企業內部上下左右的有效溝通。

（2）用有形的手垂直監管全面提高工程項目管理水平完全依賴項目經理部自身努力是做不到的。要實現政令通、信息暢，光靠文件制度的約束力也是做不到的，必須有一只強有力的手，垂直貫穿于企業管理層和作業層之間，徹底扭轉政令不通、信息不暢，各自為政局面，同時發揮集團企業人才、技術優勢攻堅克難，為工程項目提供優質服務。可采取的具體做法是：企業管理層對在建的工程項目實行區域管理，組建若干工程項目管理督導組。組長由一名副總經理兼任，組員由預算、工程管理、科技開發、安質、機物、勞資、財務等部門組成（每個成員應是各自業務領域的專家），對工程項目進行巡回檢查督導，完成下列職能：

1）以欽差大臣角色，履行監督職能，疏通信息渠道，上傳下達各項指令。

2）以專家組角色，協助現場解決疑難問題，開展科研攻關。

3）以協調員角色，負責協調企業管理層和項目作業層之間的各種利益關系。

4）以績效考評員角色，參與對工程項目的績效考核工作。

（3）化解企業內部利益矛盾一是在對中標項目進行項目評估編制內部預算時，集團公司要組成專家組深入實地調查論證，全面測算圍繞施工將要發生的各項成本費用。定額取費要合理，要充分聽取參建子分公司的建議和意見，努力達成共識。二是工程項目在施工過程中經常會遇到不確定性因素，引發施工設計變更，導致工程量及投資額調增或調減，對于施工企業來說有可能從中受益也有可能受損，集團公司應本著客觀、公正、透明的態度同參建子分公司共同分享和分擔變更設計所帶來的收益和損失。三是在編制工程項目內部預算時要留出一定比例的“生產專項投入調控基金”，用于項目作業層為滿足生產需要而增加的計劃外投入的成本補償。如：有些項目為滿足業主的要求，項目作業層在施工中必須增加安全生產保障投入、工期保障投入等，業主通常不予追加投資，項目作業層加大了生產成本，效益受到影響，如果集團公司動用“生產專項投入調控基金”適度彌補項目作業層的額外投入，企業內部利益矛盾將會有效化解。

（4）完善績效考核機制首先，根據工期長短，將工程項目劃分為若干個考核期，制定階段性考核目標。對工程項目進行階段性考核，同時可選擇某個階段性考核點，對項目進行過程審計，通過過程審計和階段性考核，對項目管理目標進行再評估，進而確定下一階段管理目標，改變事后算賬格局，做到防微杜漸。其次，改進績效考核指標，改變以財務指標為主的考核模式，引入非財務考核指標，對項目進行全面考核。可借鑒鐵道部開展的鐵路建設工程施工企業質量信譽評價活動的有關考核指標，把對工程實體的考核納入工程項目考核評價體系中。

三、施工現場質量管理

1）技術管理

工程質量的好壞與人的操作技能息息相關，人是工程質量的決定因素，因此提高工程質量的首要條件就是提高技術管理，加強人員技術水平，堅持做到各工種持證上崗，各工序施工前都要對工人進行詳細的技術交底。工序完成后要組織工人進行嚴格的自檢，同時搞好各項技能的培訓工作，各班組平時加強學習和交流，從而形成趕、幫、超的良好勞動氛圍。

2）資料管理

工程管理中資料管理是一個弱項，控制工作主要放到了竣工時期，中間的檢查與糾偏工作很少。施工技術資料脫離現場，失去了資料的真實性，應加大資料管理力度，做到隨報資料隨驗收，無資料不驗收的管理制度，確保工程的施工過程中有真實完整的資料記錄。

3）嚴把工程驗收環節

隱蔽工程驗收是所有驗收的重點，直接決定工程實體的內在質量，是偷工減料最易發生的階段，施工、監理、建設單位都應掌握關鍵部位和關鍵控制點，監理單位要對這些隱蔽項目和關鍵部位進行嚴格的驗收和旁站監督，督促施工單位把好關，施工單位要做好自控和自檢工作，提倡關鍵點保留攝像資料的做法，切實做到上道工序達不到要求下道工序不開工的質量控制原則。

4）安全管理

安全管理直接影響到項目質量控制，應提倡適當提高取費標準，創建安全文明工地的做法。加強安全管理力度及管理人員的綜合素質，對在崗施工人員進行定期安全培訓及考核。對工程現場要定期進行安全檢查，及時排除安全隱患。

四、工程項目管理對計算機系統的需求

一般來說符合這種要求的系統應該是一種開放的集成系統，而不是單一的管理軟件。這種系統一般都是工作在完善的數據庫管理系統（DBMS）之下，在功能上應具備工作分解結構的編碼，編碼輔助生成器或編碼樣本，靈活適用的報表生成器，管理范圍應該包括設計、采購、施工和開車全部功能組件或子系統等。

目前，通用工程項目管理軟件以P3為代表，它用于工程進度管理和費用管理，對項目進行費用、進度綜合檢測與動態控制。工程項目綜合管理軟件（PMS），是一套由中國專家經多年努力開發的具有自主版權的項目管理軟件。

總結：工程項目本身是一個復雜的系統，實施過程的各個階段，既密切相關又有著不同的規律，要處理大量的信息，以滿足錯綜復雜的目標要求。因此，對工程項目實現動態、定量和系統化的管理與控制，必須借助于計算機系統來完成。

參考文獻

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