關于國內建筑企業的預算管理探析

【摘 要】 建筑施工中的經濟預算是提高建筑企業經濟效益及控制建筑施工成本的重要手段，是建筑企業進行招標過程，以及資質審核的重要參考點，因此，建筑施工企業的預算工作必須做到精確化、科學化。伴隨我國經濟建設的飛速發展，建筑企業迎來新一輪的改革，為了深入發展建筑企業的核心競爭力，必須切實提高建筑企業的預算能力，科學規劃工程投入比例，建立高效、可靠、精準的工程施工預算體制，更好地服務于我國的經濟發展。

【關鍵詞】 建筑施工、企業預算、科學化

進行深入、科學、系統的預算管理，是目前發達國家在建筑企業普遍施行的一項有效管理方法，也是在保證項目可靠及安全的基礎上，盡可能降低施工成本的一個有效途徑，在建筑企業競爭日益激烈的今天，必須全面提高建筑企業的預算水平，確保同市場化相融合，具備同國際先進的建筑企業競爭的能力。目前，建筑企業預算管理思想已經逐漸在國內的一些建筑企業中嘗試，在前期操作中遇到很多問題，現在就這些問題，提出相應的建議和意見，希望可以在今后的預算管理中有所幫助和應用。

我國建筑企業還處于發展階段，和國外的建筑企業有著較大區別。目前，我國建筑企業數量較多，大中型建筑企業性質單一，在企業屬性、經營范圍、組織機構、組織形態、管理水平、市場占有率和技術含量等方面呈現如下特點：

一、企業屬性多樣化，但經營范圍單一

目前，我國建筑企業大多數屬于國有企業，或者是國有絕對控股企業，其市場份額占據著極大比例，許多中小建筑企業的性質屬于民營企業，其施工產值和市場份額等影響較小。建筑企業的經營范圍比較單一，主要涉及房屋和土木工程、安裝工程等領域，涉足其他領域的還比較少 。值得一提的是，有些大型企業已經開始向相關多元化發展。

二、組織機構形勢多極化，組織形態矩陣式

我國建筑企業一般有二級組織機構、三級組織機構、二級和三級混合機構、集團式機構。機構體制的多樣化導致建筑企業全面預算管理的設計者和實施者有一定的區別。一般建筑企業采取矩陣式組織形態，不同于一般制造業采取的矩陣式組織形態。項目部基本上是雙重領導，項目員工既對項目經理負責，又對企業職能部門領導負責，這和我國建筑企業實施事業部制的還比較少也有一定關系。

三、管理方式比較寬泛，市場占有率較低

除了幾個大型國有建筑企業外，許多建筑企業基本上還是比較粗放式的管理。投資者為了較快獲得回報，導致建筑企業盲目趕進度、工期，忽視質量、安全等因素。國內的建筑市場還沒有徹底向國外建筑企業開放，相對還很封閉，一些大中型國有建筑公司在第三世界國家開拓了比較大的市場，但承包的都是一些技術含量較低的土建工程，國外市場短期內還很難大規模開拓。

根據這些特點，我們可以總結出一些問題。首先，全面預算缺乏全面性。目前，許多企業的全面預算管理都是由財務部門起主導作用的，長期以來人們形成了這樣的觀念：全面預算就是財務預算，財務預算就是財務部門的工作。全面預算編制往往表現為財務部門獨自忙于編制復雜而詳細的財務預算報表，而這樣的做法難以真正地將企業的各項經營預算、投資預算、籌融資預算、財務預算有機地融合。這樣，一方面使得財務部門編制的經營、投資等預算難以得到其他管理部門、預算執行單位的認同，這導致預算指標本身就會產生一些問題，造成預算缺乏剛性，預算考核只限于形式。另一方面，財務部門耗費了大量人力物力來編制缺乏其他部門有效參與的全面預算，一般達不到預期的效果。

第二，預算管理缺乏長期的戰略眼光。目前，相當多的建筑業沒有明確的戰略目標，因此，全面預算管理往往也缺乏戰略目標的指引，然而絕大多數建筑企業都有明確的預算年度利潤指標。缺乏戰略目標，但有明確的短期利潤指標，這很容易造成企業忽視戰略目標的實現，而忙于短期目標的完成，形成短期目標和長期目標產生分離，甚至短期目標和戰略目標完全背離，這將會導致十分嚴重的后果，甚至使企業走入歧途。

這兩個問題是目前建筑企業實施全面預算管理過程中最容易發生的問題，也是影響全面預算管理功能發揮的重要因素。建筑企業應該努力構建并整合科學，有效的全面預算管理體系，把重點放在全面預算下各子預算模塊的有效結合上，全面預算的管理范圍要突出其全面性，要在不違背長期戰略目標的基礎上實施短期目標，只有這樣才能最大程度上地發揮全面預算的功效。

正確的建筑企業預算管理應該具備以下流程：

（1）優化企業組織結構體系。由于該建筑企業大多數施工班組技術條件較高，企業內外都存在比較大的業務空間，因此考慮采用事業部制企業組織形態，成立相應的建筑事業部、電氣事業部和熱工事業部等，積極開拓外部市場。另外，全面預算管理的實施是一項十分艱巨的任務，可以聘請專業機構的人員或成立專門組織來組織實施、培訓，這樣可以節約時間、提高效率，起到事半功倍的效果。有些企業的管理基礎比較好，這樣的企業可以從相應部門抽調精干人員成立專門組織，專門負責全面預算管理的實施、貫徹和執行等任務。

（2）建立全面預算管理組織機構。企業實施全面預算管理，首先應該成立相應的組織機構。根據該建筑企業的實際情況和國有企業特征，設置全面預算管理審批機構、預算管理委員會、預算管理辦公室及各責任部門等機構。

（3）建立全面預算體系。全面預算管理體系，主要指的是經營、財務、投資、戰略等全方位的計劃。一般企業全面預算管理體系，包括生產經營預算、銷售廣告預算、成本費用預算、資本支出預算，現金預算，目標利潤預算，戰略預算等內容。可以大致分為業務預算、財務預算、資本支出預預算三大預算。

（4）全面預算的執行與控制。包括預算監控、預算報告制度、預算內資金控制、預算外資金控制。

（5）全面預算分析與考核。分析與考核在全面預算中占有重要位置。預算分析為預算考核提供支撐和依據。預算分析需要多層次多角度進行分析，必須與企業績效考核緊密結合，預算考核指標很多，不同行業、不同企業可以根據自己的具體情況，選取關鍵性指標。

總之，在進行全面預算的過程中，我們一定要制定明確的企業戰略，構建以企業戰略目標為導向的建筑企業全面預算管理，并且完善與全面預算有關的公司治理結構，明確全面預算編制、審核的權責，只有這樣，才能建立出一個精干、高效、科學的工程預算管理體系。

參考文獻

[1] 羅慧，談切實加強建筑企業預算管理能力

[2] 建筑企業全面預算管理探析