關于對施工班組績效考核辦法的若干思考

【摘 要】 本文參考先進企業的管理經驗并結合我司實際，對我司引入施工班組績效考核機制進行探討，達到提高施工班組管理和實際施工能力之目的。

【關鍵詞】 施工班組 現狀 績效考核

引言

班組是企業的基礎細胞，抓好班組建設才能讓企業永遠充滿活力。總的說來班組建設的目標是：工作內容指標化、要求標準化、步驟程序化、考核數據化、管理系統化，努力創建學習型、安全型、創新型、技能型、效益型、和諧型班組。我公司目前班組建設已不能適應市場競爭的需要，必須從制度上進行革新，以班組績效考核為抓手，打造出具有一流職業素養、一流崗位技能、一流工作業績、一流工作作風的員工隊伍，全面提升班組建設水平，夯實企業管理基礎，為公司發展提供基礎保障。

一.我公司目前施工班組的現狀

1、 施工班組人員普遍老化。受原電力體制減人增效政策影響，多年來沒有招聘青年技術工人充實施工班組，導致現有施工班組人員平均年齡在47歲左右，班組施工能力減弱趨勢明顯。

2、 施工班組的核算體系不健全。我司各二級單位雖然已推行班組核算辦法，但并沒有一個清晰的核算模式運用于施工過程中，班組報量流于形式。

3、 施工班組的工器具、機具及個人工器具管理損失率高。施工班組的工器具、機具及個人工器具的管理較差，一個工程下來損失率在75%，公司工器具總資源浪費嚴重。

4、 施工班組核算體系不健全，施工中原材料、消耗性材料浪費大。

5、 施工班組現有的分配體系對職工生產積極性有影響。目前我公司的分配體系總體上是吃大鍋飯，班組每月完成的工程量與職工的薪酬沒有進行量化考核，職工每月按照工資等級發放薪酬，無法進一步調動職工的生產積極性。

二.施工班組績效考核的內容

推行施工班組績效考核的兩個必要條件：一是計算機必須配置到施工班組；二是項目部必須設置網絡進度管理工程中心，運用P6軟件指導施工班組的生產。

（1）對班組及個人施工任務進行量化與考核。如果對施工任務不能合理地量化，就不能在已有的人力資源、生產工具資源基礎上完成生產任務，績效考核無從談起。合理量化施工任務的辦法是：將P6軟件運行體系直接運用于施工班組，每天由項目部網絡進度管理中心對各單位的施工任務進行檢查，并通過計算機給各施工班組發出工作任務通知單，班組再將任務分解到個人，由項目部網絡進度管理中心進行考核。

（2）對施工班組及個人工器具進行量化考核。建立健全班組及個人工器具管理辦法和臺賬，納入施工班組績效考核的范疇，與班組效益掛鉤。

（3）對施工原材料、消耗材料量進行量化考核。施工原材料、消耗材不易控制，但是我們可以以一個工程建立原材料、消耗性材料的數據庫并不斷完善和修訂（見小案例）。

（4）對施工班組的綜合情況進行量化考核。要制定對施工班組的考核細則包括文明施工管理、施工質量、精神文明建設、文明班組等內容，與班組效益掛鉤，提高班組施工能力、激發施工積極性。

三、推行施工班組績效考核的優點

施工班組績效考核是對施工班組某項施工任務的生產計劃、生產過程、生產人員、生產工具、生產資料等要素進行量化分析并評定生產結果效能的辦法，其優點在于：

1、 可以提高工作效率和工作質量。推行施工班組績效考核后，施工班組的經濟效益取決于量化的生產任務，迫使施工班組成員提高工作效率和工作質量，有利于成本管理、安全管理、質量管理、文明施工管理。

2、可以減少二級分公司或工程隊的班組和個人工器具費用支出，進而減少總公司班組和個人工器具費用的總支出。

3、 可以充分調動職工的生產積極性。推行施工班組績效考核后，職工的收入取決于生產任務完成量，充分體現“多勞多得”分配原則，打破“干好干壞一個樣”的現狀，全面調動職工的生產積極性。

4、 可以減少施工過程中原材料、消耗性材料的浪費，有利于工程總成本控制。

5、可以減少管理層級。減少二級分公司或工程隊的管理層，打破以專業工種為界限的專業分公司班組管理模式。

6、可以有效整合公司班組人力資源。各二級分公司的班組人員全部納入人力資源部統一管理和調配，實現人力資源由行政職能向人力資源經營職能轉變。

四、推行班組績效考核的配套措施

1、要重新制定班組的各項管理制度。如工器具管理、質量管理、目標管理、考勤制度、考評標準、工作條例等，以制度來約束、規范、細化、量化班組工作，使班組工作有章可依、有據可查。通過制度的建立健全，使班組的基礎工作做到工作內容指標化、工作要求標準化、工作步驟程序化、工作考核數據化。完善班組核算體系，根據班組的生產特點及時調整指標結構，嚴格按照班組核算得分分配職工績效工資，達到通過班組核算工作，調動班組、職工生產積極性。

2、要抓班組硬件建設。加強班組的硬件建設，可以直接讓員工看到企業對班組建設的投入，辦好班務公開、員工學習園地，建設好職工之家，讓員工保持良好的精神狀態，激發員工激情工作、快樂工作的熱情，進而增強公司的凝聚力和向心力。

3、要抓好班組文化建設。以“企業文化、關懷減壓、提振士氣”為方向，從班組企業文化、安全文化、質量文化抓起，建設好企業班組文化建設。比如：班組學習文化“努力學習，超越自我”、班組安全文化“關注安全，關愛生命”、班組質量文化“精益求精，勇爭一流”，進一步提升職工隊伍素質，規范班組基礎管理，構建企業整體的班組文化陣地，使企業文化牢牢建立在班組文化建設之上。

4、要抓好班組員工的培訓工作。要結合日常工作中出現的一些不安全現象、職工出現的情緒不穩定等實際情況，有針對性地組織開展班前會、座談會、交流會、崗前培訓、崗位練兵、案例教育、觀摩學習、分析討論、預案演練、QC小組等多種形式的活動，積極推廣新技術，將傳統的工作經驗與現代科學管理的要求有機結合起來。要改變那種“頭痛醫頭，腳痛醫腳”和“不出事故不培訓，出了事故才培訓”的做法，找準問題根源，讓班組職工從培訓中不斷提升素質。

5、要抓好班組員工的學習。班組需要培養和發揚員工終身學習的風氣，不斷進行充電，吸收新知識，創新思路，以知識重塑班組發展，提高班組全體成員的綜合素質，為班組注入不斷發展的動力。

推行班組績效考核是先進企業的必由之路，但對公司職工隊伍的穩定有一定影響。由于施工班組績效考核對施工人員的素質要求較高，技能強的職工與技能差的職工收入差距會很大，個別職工因技能太差而不能上崗，對公司職工隊伍的穩定有一定沖擊。隨著班組績效考核的推廣，職工隊伍的不穩定現象是暫時的。

小案例：

對施工班組焊條的績效考核設想以J422Φ4.0普通焊條為例：每包焊條重5㎏、價值30元（2008年價格），其剩余45㎝時為這根焊條的最大有效使用量。 我們在工地上收集了100根這樣的剩余焊條頭為樣本，其剩余長度在50㎝～70㎝之間，如果我們剩余焊條頭以65㎝為參考值，每包焊條的浪費率為4.992%，使用價值10萬元的J422Φ4.0焊條就會浪費4992元，如果長此以往任其浪費的結果是十分驚人的。針對施工中焊條浪費的現象，可以采取以下辦法：①先對一根焊條的最大使用量進行測試，確定剩余焊條頭長度考核標準；②以焊條的購買價格為依據，制訂焊條管理的考核細則；③焊工領取焊條必須歸還上次領用量的剩余焊條頭；④發料員當場對歸還焊條頭進行考核； ⑤發料員每月定時將每個焊工的考核結果交勞資員作為焊工發放薪金的依據。

結束語

推行施工班組績效考核，打破了以專業工種為界限的班組管理模式，形成以各項目部為施工管理軸心的施工管理和經濟核算模式，能夠有效提高施工班組的整體實力。