零售企業并購中的文化整合研究

摘 要：文化整合早已成為影響零售企業之間并購成功與否的關鍵因素之一，可是由于種種問題，一直沒有得到應有的重視。本文首先對目前我國零售企業的并購過程中出現的種種問題進行分析，然后從經濟學的角度闡述文化整合對企業經濟效益的影響，同時結合零售行業特殊的性質，對文化整合的重要性進行分析。最后本文在此基礎之上，為零售企業并購過程中的文化整合提供相關思路建議。

關鍵詞：零售企業 并購 文化整合 成本—收益

一、引言

1.研究背景和意義

隨著全球經濟一體化的發展，零售企業之間的橫向兼并已經成為企業實現快速擴張的一種有效途徑，對于企業獲取規模經濟優勢、增強自身競爭力有著重要的意義。然而，并不是所有零售企業間的并購都能取得預期的效果，并購失敗的例子時有發生。據有關資料顯示，這些失敗的案例中，有80%以上是因為文化整合的原因造成的，而因為對文化整合重要性認識不足成為其中最主要的因素。因此，對零售企業并購過程中文化整合進行經濟學上的分析具有重要的現實意義。

2.文獻綜述

關于企業文化對并購影響的研究，最早研究企業家管理風格的學者Davis在1969年提出管理風格是企業取得并購成功與否的關鍵，在并購前主動并購方需要認真研究并購雙方企業管理風格。Bowditch指出企業文化的差異是并購不能達到預期效果重要因素之一。Terry Belcher認為企業文化差異是并購失敗的主要原因之一，而實施文化整合是企業并購成功的關鍵。

國內有關專家學者近幾年在西方學者研究的基礎上進行了相關的研究。李建華認為文化整合是若干種不同文花質經過合并、分拆、增強減弱等方式，在并購后所形成的一種新的文化質。中國社會科學院的張永健教授通過案例分析和相關調查，認為兼并雙方的文化整合對兼并有重要意義。并提出非正式組織在文化整合中具有不可忽視的作用。

二、零售企業并購的文化整合過程中出現的問題

1.文化整合重要性過于輕視

目前許多大型零售企業并購過程中，往往都會比較重視資產、財務、組織的統一整合，然而對于企業文化的整合環節卻不夠重視。實際上，由于大多數有能力參加并購的零售企業都有較為成熟的管理組織、財務系統和人力資源系統，所以他們在這些方面的整合都不會出現什么大的問題。然而，對于零售企業的文化整合，由于這個過程的長期性復雜性，以及短期內收益的不明顯性，因而往往容易被忽視，得不到應有的重視。

2.文化整合形式過于簡單

目前發生在本土以內的零售企業并購案例中，被兼并的零售企業大都被迫原封不動的去接受兼并企業的企業文化，所謂“成王敗寇”，這種現象看起來無可厚非，但卻給兼并過程的順利實施帶來無盡的麻煩，由于被兼并企業的員工大多數都會對自己原來的企業抱有感情，因此，不去認真的了解原有企業的經營理念、價值取向、行為規則、組織制度等等，而是采取簡單、粗魯的文化整合形式，往往會引起以后經營過程中的文化沖突。

3.文化整合過程過于表面

許多企業在兼并重組過程中也會有對文化整合的考慮，但往往都過于重視表面形式。例如，他們也往往會給員工發放統一的新制服，佩戴統一的徽章等，然而卻往往缺乏對員工新的企業價值、企業使命、企業理念、企業制度的熏陶和培養。企業文化是一種扎根于員工內心的情感文化，只有真正得到員工的認同，才能發揮其應有的作用。

三、零售企業文化整合的意義

出現以上文化整合中問題的原因是多種多樣的，但最重要的原因是對文化整合的重要意義沒有深入的認識。因此，本文試圖通過經濟學的角度出發，對零售企業并購過程中文化整合的重要性予以分析。

根據現代企業理論，企業作為一種組織，是對市場資源配置作用的一種替代，將市場的交易轉換為企業的內部交易，企業存在的重要意義在于節約交易費用。而只要企業內部的協調成本小于市場直接交易的交易成本，企業的存在就是有必要的，并且企業內部的協調成本越小，就越有利于企業提高自己的核心競爭力。而文化往往被看成是一種隱性的制度存在于企業的內部，是對傳統意義上企業制度的一種有效補充，因此往往能夠降低企業內部的協調成本，是企業獲得競爭優勢。那么企業文化的存在，是如何有效降低企業內部的協調成本的呢？

根據微觀經濟學的基本理論，每個人都具有經濟學意義上的理性，都追求在既定付出成本前提下收益最大化，或者在既定收益的情況下付出成本的最小化。因此，在員工既定收入固定的前提下，總是設法去降低自己的付出成本，導致“偷懶”“搭便車”現象時有發生，這就是經濟學上所說的由于信息不對稱所導致的“委托—代理問題”，由于對被委托方的行為很難進行有效地監管或者監管成本很大，因此往往導致這種現象時有發生。而企業文化的存在，往往能有效克服由信息不對稱所帶來的問題，提高團隊效率，降低企業內部協調成本，提高公司的收益。

為了更好地說明這個問題，我們用成本—收益方法對這一經濟現象進行分析。

在這里，為了簡化起見，我們假設企業的組織形式為一般意義上的“金字塔”結構，其中具體有多少級的管理層由企業的具體情況而定，我們用i來表示管理層級數。由于信息不對稱因素的存在所造成的“委托—代理問題”，都可以通過加強監管予以解決。在這里我們要引入管理幅度的概念，即一個管理者在保證不存在“委托—代理問題”前提下最多可以監管的人數，用M表示。顯然，企業文化因素對M有著重大的影響，在一個文化較好的企業內部，所有員工有著共同的目標、共同的責任感和共同的使命感，因此很容易實現有效監管，M就會很大。相反，在一個沒有企業文化或者企業文化內部相沖突的環境中，要想實現有效監管，M就會很小。

我們假設企業共有N名普通員工，則一級管理人員為N/M，二級管理人員為N/M2，第i級管理人員為N/Mi。假定普通員工工資水平w，一級管理人員的工資為αw，二級管理人員的工資為α2w，則第i層管理人員的工資為αiw。則企業全部勞動力的成本CL為N*w+N/M*αw+N/M2*α2w+…+N/Mi*αiw+…

我們借用微觀經濟學中的生產函數：Q=F（L，K）。其中L為勞動投入量，K為資本投入量。而資本的成本實際上就是使用該資本所應付的利息，即Ck=r*K，其中r為利率。因此企業的總收益R=PQ=P*F（L，K）。

企業的凈收益E=R-CL-Ck=F（L，K）-（N*w+N/M*αw+N/M2*α2w+… +N/Mi*αiw+…）-r*K

對M求導，可得：■

不難看出■，即企業的凈利潤是和管理幅度M呈正相關的，而管理幅度又和企業文化有著密切的關系。良好的企業文化，能有效的降低由于信息不對稱所帶來的員工行為的不確定性，作為企業有形制度的一種彌補，能有效提高團隊效率，提高企業的凈收益。同時，我們也不難發現，良好的企業文化，能夠節約管理、監督成本，實現相同成本下的收益最大化，以及相同收益情況下的成本最小化。

其實，零售企業文化整合的重要意義遠不止于此，除了一般意義上的企業文化的功能，即：凝聚力，激勵力，約束力，導向力，紐帶力，輻射力。作為帶有明顯服務業性質的零售行業的企業文化，還具有自己的特殊性。零售行業屬于流通環節中的最后一個環節，與廣大消費者有著最密切的接觸，因此，良好的零售企業文化建設能給消費者留下深刻的印象，能夠直接影響消費者的消費行為、消費理念。同時，由于零售行業所銷售商品大多數為同質產品，市場競爭激烈，因此，只有通過良好的企業文化建設，來標新立異，構筑差異優勢，在消費者消費過程中給消費者不一樣的感受和服務，才能在廣大顧客群體中建立企業良好的口碑，樹立企業良好的外部形象。

四、結論及建議

通過以上分析，我們不難看出，良好的文化整合結果不僅能給零售企業帶來巨大的經濟收益，而且還是企業一筆寶貴的無形資產，因此，零售企業間橫向兼并過程中的文化整合的好壞將成為影響并購效果的關鍵因素之一，為此，本文提出以下相關建議：

1.提升文化整合認識。企業并購過程中切實做到對文化整合重要意義的認識，應將文化整合放在和資產整合、財務整合、組織整合同等的高度予以重視。成立專人負責制度，做到全體員工總動員，參與到文化整合中來。同時應該認識到，文化整合是一個較為漫長的過程，并不隨著并購過程的結束而結束，因此需要長期堅持。

2.注意文化整合方法。文化整合過程本身應該有一套系統的、科學的流程：并購前就要對雙發的文化進行深入的研究，制定整合方案；并購中要合理把握整合時機和整合模式；并購結束后應對整合結果進行評估、完善、改進。只有堅持科學的思路和流程，才能取得預期的效果。

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作者簡介：李照陽，男（1990- ），河南南陽，學校學院專業：首都經濟貿易大學經濟學院產業經濟學研究生