大多數(shù)企業(yè)不懂定價？

定價是最為重要的利潤杠桿，但人們對此往往認(rèn)識不足。“西蒙顧和全球定價研究”的一些結(jié)論令人大跌眼鏡：65%的企業(yè)都不能為其產(chǎn)品和服務(wù)設(shè)定與其價值相符的價格，46%的企業(yè)認(rèn)為它們身處價格戰(zhàn)，糟糕的定價甚至可能導(dǎo)致25%的利潤白白流失！定價背后的 “陷阱”有哪些？怎樣才能成為定價高手？

定價能力低下成通病

定價能力是保護(hù)利潤的關(guān)鍵。但調(diào)查發(fā)現(xiàn)，僅有約1/3的受訪者認(rèn)為自己有足夠的能力將產(chǎn)品價值轉(zhuǎn)化為財富，其他企業(yè)則承認(rèn)自己的定價能力很弱，甚至根本沒有。而企業(yè)不可避免地要為其低下的定價能力付出慘重代價。

定價能力的強弱之分究竟源自何處呢？產(chǎn)品價值與品牌是關(guān)鍵。如果一家企業(yè)致力于通過創(chuàng)新為客戶提供更具價值的產(chǎn)品和服務(wù)，而且價值能夠通過高端品牌傳達(dá)出來，就可以更好地轉(zhuǎn)化為財富。另外，定價能力高的企業(yè)對價格與銷量之間的關(guān)系更為了解，對產(chǎn)品價格彈性的估計更貼近實際，從而能夠制定更明智的定價戰(zhàn)略。然而，許多管理者卻自欺欺人，將企業(yè)定價能力低下歸咎于市場競爭激烈、顧客極其頑固等原因。

在定價能力方面，不同行業(yè)之間差別很大。化工業(yè)和運輸物流業(yè)的定價能力相對較弱；制藥業(yè)、建筑業(yè)和消費品行業(yè)的定價能力最強。制藥企業(yè)的定價能力位居首位并不令人意外，它們似乎擁有一種將產(chǎn)品利潤榨取到極致的基因。早在研發(fā)階段，制藥公司就開始為其新產(chǎn)品思考定價與市場進(jìn)入的戰(zhàn)略，甚至往往早至新產(chǎn)品上市前的7-10年。專利保護(hù)也使得制藥公司更容易避開價格戰(zhàn)，將利潤最大化而非增加市場份額作為目標(biāo)。

每個行業(yè)內(nèi)部不同企業(yè)的定價能力也不盡相同，行業(yè)普遍利潤率并不一定與單個企業(yè)的情況相符。比如，汽車行業(yè)的定價能力普遍偏弱，保時捷卻擁有20%的利潤率，與不足10%的行業(yè)平均利潤率相比十分突出。秘訣在哪？保時捷從最早的創(chuàng)新設(shè)計階段就開始思考價值與價格的問題。早些年，甚至今天還有企業(yè)這么做——工程師先制造汽車，然后由市場部門定價。往往汽車一開始會被設(shè)計得功能繁多，配置復(fù)雜，造價高昂，結(jié)果顧客并不愿意為其中的某些部件買單。如今制造商通常會提前六七年考慮顧客是否愿意為汽車的各個部件掏錢，如果答案是否定的，它們就會直接省去某些部件。

逃離價格戰(zhàn)泥潭

對近4000家企業(yè)的分析發(fā)現(xiàn)，嚴(yán)重的定價缺陷背后其實并不存在結(jié)構(gòu)性問題。監(jiān)控不足、技巧缺乏、戰(zhàn)略錯誤通常是定價表現(xiàn)差最主要的原因。

調(diào)查中，46%的企業(yè)稱自己身處價格戰(zhàn)，來自這些企業(yè)的大多數(shù)管理者（83%）指責(zé)是競爭對手首先發(fā)起了價格戰(zhàn)——盡管從數(shù)據(jù)來看這是不可能的。大多數(shù)受訪者將自己所處的行業(yè)形容為“銷量導(dǎo)向”，汽車業(yè)、旅游服務(wù)業(yè)和物流行業(yè)尤甚。一位受訪者直言：“如果你讓團隊為銷量而戰(zhàn)，那么當(dāng)你發(fā)現(xiàn)自己最終身陷價格戰(zhàn)時根本不必感到吃驚。”

日本市場的競爭最為激烈，意大利和西班牙則分居第二、三位。日本管理者的主要著眼點就是銷量和市場份額，這幾乎已經(jīng)成為傳統(tǒng)。而結(jié)果則是致命的，日本工業(yè)企業(yè)的回報率相比較而言是最低的。從行業(yè)來看，身處價格戰(zhàn)的企業(yè)比例較高的行業(yè)包括建筑業(yè)、能源和公用事業(yè)、化工業(yè)、工業(yè)產(chǎn)品業(yè)和汽車業(yè)。制藥業(yè)、生物科技和藥品技術(shù)行業(yè)的管理者在這一點上則更為聰明，較少卷入價格戰(zhàn)。

研究證明，如果企業(yè)將目標(biāo)集中在銷量和市場份額上，那么最終的命運就是深陷價格戰(zhàn)的泥潭無法自拔。價格戰(zhàn)沒有贏家——除了顧客。制定戰(zhàn)略目標(biāo)時必須將著眼點放在利潤上，只要有可能就要全力避免價格戰(zhàn)。管理者應(yīng)當(dāng)為利潤而非市場份額而戰(zhàn)。

漲價目標(biāo)過低無意義

在通貨膨脹時期，是否能成功漲價對于企業(yè)的生存來說十分關(guān)鍵。研究發(fā)現(xiàn)，絕大多數(shù)企業(yè)僅僅能夠?qū)崿F(xiàn)其目標(biāo)漲幅的一半左右。也就是說，如果你的目標(biāo)是將價格提高100%，最終只能提高50%左右。僅有36%的企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)其計劃漲幅目標(biāo)的75%以上。

由于缺乏經(jīng)驗，許多管理者會將通脹率作為漲價目標(biāo)的參考基準(zhǔn)。研究發(fā)現(xiàn)，68%的管理者計劃中的漲價幅度低于通脹率或與之相當(dāng)。各行業(yè)中，僅有建筑業(yè)、工業(yè)品業(yè)以及運輸物流業(yè)的計劃漲幅在通脹率之上。

使用通脹率作為漲價基準(zhǔn)是十分致命的，因為這遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。漲價幅度過小是起不到什么作用的。一些公司會自以為聰明地將價格漲幅設(shè)定得比自己所需要的，或者比競爭對手所采取的漲幅要小一些，它們認(rèn)為這樣可以通過銷量的提高來增加利潤。但這一策略在現(xiàn)實中是行不通的，至少很難看到成功的案例。企業(yè)不應(yīng)當(dāng)將漲價幅度的目標(biāo)降低，必須為必要的漲幅而戰(zhàn)。末日來臨時，銷量和市場份額無法拯救你。

在應(yīng)對通脹風(fēng)險方面，聰明的企業(yè)不僅會努力提高實現(xiàn)價格目標(biāo)的執(zhí)行力，設(shè)定較高的目標(biāo)漲幅，還會在設(shè)定目標(biāo)漲幅時將執(zhí)行的情況考慮在內(nèi)。

漲價執(zhí)行應(yīng)系統(tǒng)化

調(diào)查發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)管理者對于漲價如何策劃與執(zhí)行并不十分清楚。我們將漲價的流程簡單總結(jié)如下：首先制定漲價目標(biāo)，然后選擇正確的工具，為漲價作準(zhǔn)備，最終是實施.

關(guān)鍵是整個漲價的流程應(yīng)由系統(tǒng)工具和數(shù)據(jù)來支撐，而且必須一直對成效進(jìn)行監(jiān)控。

價格工具的挑選很重要，需要通覽可用的工具，分析哪一個最適合當(dāng)前的情況，然后有針對性地做出選擇。比如包裝型號就暗藏玄機。許多人都很清楚1公升瓶裝產(chǎn)品的價格，但對小包裝產(chǎn)品的價格熟悉程度就遠(yuǎn)沒有那么高，而且50%的人會高估小包裝產(chǎn)品的價格。那么很簡單，不要去改變?nèi)萘繛?公升的產(chǎn)品的價格，而是給小包裝產(chǎn)品來一次較大幅度的漲價，這就是一項可行性較高的漲價措施。附加費是另一種值得好好挖掘的工具，雖然航空公司對這一工具已經(jīng)有些過度使用，但其他很多行業(yè)卻尚未認(rèn)識到其有效性。附加費之所以有效，是因為其價格彈性要明顯小于基礎(chǔ)價格的彈性。企業(yè)不應(yīng)盲目地采用某種工具，而是應(yīng)當(dāng)充分發(fā)揮創(chuàng)造性，找到顧客接受度高且彈性低的價格因素。

一切就緒之后，漲價的實施就成為關(guān)鍵。企業(yè)必須知道它們的實施成功率是多少，據(jù)此來設(shè)置漲價目標(biāo)。執(zhí)行漲價是銷售人員的工作，但銷售的業(yè)績目標(biāo)卻往往與漲價目標(biāo)相互沖突。因此，銷售人員很可能僅僅執(zhí)行漲價目標(biāo)的一部分，或者采用派發(fā)贈品和提供折扣的方式來抵消漲價的影響，結(jié)果企業(yè)一無所獲。應(yīng)當(dāng)如何提高漲價執(zhí)行的效果呢？簡單的物質(zhì)激勵就十分有用。比如一個銷售任務(wù)為100萬元的銷售代表，如果成功將價格提高了5%，比3%的最低漲價目標(biāo)高了2個百分點，也就是多收入2萬元，那么就可以考慮獎勵他25%即5000元，剩下的歸公司所有。獎勵按季度進(jìn)行，且只在顧客按照漲后價格購買后才算數(shù)。如此，公司不會有任何負(fù)面影響，而且也無需設(shè)定任何預(yù)算，真正實現(xiàn)雙贏。

總之，系統(tǒng)化的方法是取得好的定價效果的必要條件。曾經(jīng)有兩家身處同一行業(yè)的B2B企業(yè)都設(shè)定了7%左右的漲價目標(biāo)，一家按照系統(tǒng)流程操作，一家宣布漲價后就聽之任之。結(jié)果按照系統(tǒng)流程操作的企業(yè)實際漲價幅度是6.3%，另一家企業(yè)只有1.2%。

高管參與定價舉足輕重

在經(jīng)濟增長放緩的大背景下，企業(yè)的定價壓力也隨之增大。以亞太地區(qū)為例，65%以上的企業(yè)在定價方面都面臨著來自競爭對手和客戶的極大壓力，不穩(wěn)定的商品價格帶來的通脹風(fēng)險進(jìn)一步加劇了這種壓力。

在低迷的經(jīng)濟環(huán)境中保護(hù)企業(yè)利潤的關(guān)鍵是，高層管理者對定價給予高度重視，且內(nèi)部設(shè)有專門負(fù)責(zé)定價相關(guān)事務(wù)的部門。當(dāng)那些身為“CXO”的高層管理者們積極參與到定價中時，企業(yè)獲取的利潤會得到大幅提升。研究顯示，高管參與定價的企業(yè)擁有高定價能力的可能性比其他企業(yè)高出35%；漲價執(zhí)行成功的可能性高出18%；通過漲價成功提高利潤率的可能性高出26%；而且預(yù)計未來3年EBITDA（未計利息、稅項、折舊及攤銷前的利潤）出現(xiàn)增長的可能性也高出30%。內(nèi)部設(shè)有專門定價機構(gòu)的企業(yè)發(fā)起漲價的可能性比其他企業(yè)高出13%；通過漲價成功提高利潤率的可能性高出23%；擁有高定價能力的可能性高出24%；預(yù)計未來3年EBITDA出現(xiàn)增長的可能性也高出14%。

許多企業(yè)多年來一直逗留在定價的“舒適區(qū)”里，對定價放任自流、聽之任之。這在過去影響不大是因為彼時經(jīng)濟保持著強勁增長勢頭，但如今全球經(jīng)濟增長普遍放緩，企業(yè)高層管理者必須對定價給予更多重視并且進(jìn)行相應(yīng)的組織變革。即便當(dāng)經(jīng)濟重獲動力時，企業(yè)也不應(yīng)當(dāng)退回到定價“舒適區(qū)”，因為今天為定價投入的精力與所做的組織變革，在經(jīng)濟回暖后能給你的企業(yè)帶來更大回報。