中國家電企業的向左走與向右走

2012年全球宏觀經濟不景氣對中國家電出口市場帶來嚴峻挑戰，國內家電市場受經濟增速放緩、房地產持續調控、行業刺激政策退出等因素的影響，繼2008年之后再次出現負增長。在行業高速增長時期，緊跟大勢擴充規模或許是企業首選之策；但在市場低迷的盤整階段，行業洗牌勢在必行，如何強化自身核心競爭力將是企業關注要素中的重中之重。作為中國家電行業內規模最大的兩家綜合品類龍頭企業——海爾與美的，兩者在業務發展方向上有著不同的選擇。

一、主營業務構成的不同

目前，中國白色家電行業內營業收入規模突破千億元的三大巨頭（海爾、美的、格力）中，海爾與美的均以多元品類來構建自身的主營業務，但在具體產品品類上兩者各有不同。截至2012年，上市公司美的電器（000527）主營業務收入636億元，其中空調及零部件業務貢獻率超過80%，冰洗業務則各貢獻10%左右的營收。而在青島海爾（600690）的主營業務收入中，各品類模塊的貢獻相對均衡，最大份額的冰箱業務也僅為31%，空調產品營業收入在同比增長22.04%后，達到148億元，貢獻率也上升至19%，洗衣機業務以17%的貢獻率排在第三位，尤其值得注意的是，“渠道綜合服務”業務在2012年實現營業收入126億元，同比增長26.83%，對整體營收的貢獻達到16%，直逼傳統業務模塊。

在業務區域構成上，青島海爾約90%的主營業務收入來自于國內，而美的電器的主營業務收入中國外部分貢獻了43%。

二、發展戰略導向的不同

如果說上述業務構成的不同僅是兩家龍頭企業的表象差異，那么，海爾自下而上與美的自上而下的發展導向則是內在差別所在。

在產業鏈角度，通常將研發、材料、設計等環節視為產業上游，加工、組裝、制造為產業中游，而品牌、渠道、服務等則為產業下游。從兩家企業各自發展的側重來看：海爾提倡以“創造與滿足用戶價值為核心”驅動研發、制造與營銷，通過虛實網實現與用戶的零距離、模塊化滿足用戶個性化定制、智能化保證用戶即需即供，提升海爾在互聯網時代的競爭力。可見，海爾采取的是一種“自下而上”的模式導向，即處處落腳于“用戶”。

美的則不斷強化自身對產業鏈上游的掌控，目前其空調壓縮機、電機為全球第一規模，與洗衣機配套的洗滌電機、串激電機為國內第一規模，與冰箱配套的冰箱壓縮機為國內第三規模，依托上游核心部件的支持，形成自身在技術研發與制造成本上的優勢。

對于美的向左走（強化產業上游）與海爾向右走（重視產業下游）兩種導向，并不存在孰優孰劣，即使在產業理論上也存在“微笑曲線”與“武藏曲線”的爭論。“微笑曲線”認為，產業鏈兩端的技術研發和品牌服務具備高附加值，加工制造環節則處于低附加值水平；而“武藏曲線”的觀點恰恰相反。而在現實中，兩種理論都可以找到成功案例——蘋果專注于研發和品牌營銷，三星憑借全產業鏈優勢，兩者都實現了高增長和高利潤率。

因此，無論是海爾的“去制造化”，還是美的“完整產業鏈”，對中國家電企業都有參考的價值，但更為重要的是要找出符合自己的發展模式以及別人難以復制的核心競爭力，并且不斷堅持與強化。