屁股、笑臉與耳目

語出網絡上流傳的經典簽名：“單位就像一棵爬滿猴子的大樹：向上看全是屁股，向下看全是笑臉，左右看全是耳目。”屁股和笑臉的對比觸目驚心，但這里我的主題詞是“耳目”，因為耳目很大程度上是屁股和笑臉的原因，一個組織廣泛使用類似于情報、間諜、特務之類的管理手法的一個必然結果就是陽奉陰違、欺上瞞下的企業文化。

作為一種組織控制的極端工具，特務體系的作用確實立竿見影，一兩個反面典型拿出來一示眾，大家自然噤若寒蟬、戰戰兢兢。一時間，貌似河清海晏，氣象一新，江湖一統，千秋萬代，給一心謀求“管控”、“掌控”的管理者帶來極大的心理安全感、滿足感和成就感。但是凡事不能見利不見弊，把一種本來用在敵對國家、戰爭狀態下的非常手段用到企業管理當中，其最大的弊端在于把員工、把被管理者當做了假想敵。

科層制研究者Michele Crozier研究前蘇聯的管理體制，發現了他們的統治文化中有對特務機構的獨特偏好。克格勃無處不在，群眾只能通過與特務建立私人關系來保護自己。作為應對，統治者只好在原特務體系基礎上建立一層權力更大的特務體系，凌駕于原來的特務體系之上，如此循環不止，疊床架屋，直至整個系統徹底崩塌。

前蘇聯的這種體制在流傳甚廣的一些笑話中可見一斑。如，伊萬（某普通人）看電視，是列昂尼德同志（勃列日涅夫）在演講。伊萬覺得無聊，換了一個臺，還是列昂尼德同志在演講，又換一個臺，還是他。伊萬一連換了幾十個臺，最后累了，準備關電視。這時候電視畫面變成了克格勃的尤里同志（安德羅波夫），怒氣沖沖地喊：“你敢再換？敢再換？再換判你坐10年大牢！”又如，莫斯科地鐵上，“請問您是在克格勃工作的同志嗎？”“不是。”“那您有沒有親戚或朋友在克格勃工作呢？”“沒有。”“那您是否跟克格勃有些交往或聯系？”“沒有，你要干嗎啊？”“干嗎，你踩著我的腳了！”前一個笑話是關于特務的無處不在，后一個笑話是關于群眾如何通過私人關系來保護自己。

這種統治術自然也是中國封建專制傳統的一部分，韓非子的馭臣術中，“疑詔詭使”、“挾知而問”、“倒言反聽”已經有特務政治的影子，但登峰造極是在明朝。首先是朱元璋為控制文武官員尤其是開國功臣而設立的錦衣衛，一時間“朝廷暗犬”無處不在。從朱元璋到明成祖朱棣，再到明憲宗朱見深，先是錦衣衛，然后是東廠、西廠，最后還有劉瑾設立的內廠，權力甚至是規模都一個比一個大，但最后照樣無法挽救明王朝覆滅的命運。

企業家受專制文化影響，采用特務管理手段的例子很多。知名的包括南方某家族電信企業，其老大號稱“信奉”基督教，津津有味的“最佳管理手段”卻是在各個關鍵部門安排“自己人”，確保自己對這些部門的控制。原華晨中國汽車公司董事長仰融在接受媒體訪問時透露的細節更有戲劇性。因為擔心高管私自接受供貨商禮物，他自己掏錢去買手表，讓供貨商私下送給他手下的高管，私自接受禮物的兩位被仰融二話不說調離沈陽。“可以說，每一個車間都有我安插的秘密情報員。沈陽方面的任

何動態，我在香港也能馬上知道。”他反問記者，“如果管理層和員工行正坐端，又怕我什么呢？”僅從這一點判斷，重裝上陣的仰融的所謂中美聯動造車計劃就不太靠譜。

另外一種被企業家常用的類似手段是成立一個龐大的幕僚團隊（以總裁辦公室、企業管理部、戰略研究部等名義），通過這些幕僚去管理各個業務部門和職能部門。這些部門負責人名義上向老大匯報，但實際上經常不得不花很長的時間去應付與這些幕僚的關系，甚至形成實質上是向這些幕僚匯報的局面。老大的想法其實就是“分而治之”，用這些年輕氣盛的幕僚去平衡那些功高氣傲的老臣，看似穩妥，其實是破壞了一個組織內正常的分工與合作的流程和氣氛。各部門的負責人不可避免地會認為老大不信任自己，既然老大已經不信任我了，那我就好自為之，想方設法去最大化自己的個人利益了。

總之，管理的本質是各利益相關方的投入（commitment）的遞進循環，管理者的投入激發員工的投入，員工的投入又反過來激發管理者更多的投入。企業與顧客、與合作伙伴、與投資者都是同樣的道理。與基于投入的管理相反的是基于控制（control）的管理，如果各利益相關方考慮的都只是如何確保自身的利益，大家就會迅速進入一個控制與反控制的惡性循環，最終結果肯定是不歡而散。當樹上的每只猴子每天想的都是如何盡快上位，多看笑臉、少看屁股的時候，樹梢上很快就聚集了太多的猴子，結果當然只能是頭重腳輕，樹倒猢猻散。