山特維克換風(fēng)水

如果在1868年投資5000瑞典克朗，買進(jìn)山特維克的第一批股票，那么到2010年，這筆股票的市值，將高達(dá)2.41億瑞典克朗。

這家150歲的瑞典企業(yè)，其總部一直矗立于發(fā)源地山特維肯——一個(gè)僅有3萬(wàn)人口的偏僻、秀麗的小鎮(zhèn)。然而，42歲的新總裁Olof Faxander上任不到一年，便一聲令下，將總部從小鎮(zhèn)遷到斯德哥爾摩。

“阻力很大，但不得不搬。”O(jiān)lof Faxander坦言，想把國(guó)際化的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)吸引到公司來(lái)，在山特維肯小鎮(zhèn)是有一定難度的。

其實(shí)，山特維克也恰逢公司高管退休潮，Olof正好借此改革公司的核心管理層，引進(jìn)了第一批外國(guó)人進(jìn)入執(zhí)行管理團(tuán)隊(duì)。山特維克大中華區(qū)也迎來(lái)了首位中國(guó)總裁——前諾基亞西門子通信公司大中華區(qū)總裁張志強(qiáng)。

Olof Faxander希望通過加碼新興市場(chǎng)來(lái)平衡歐洲危機(jī)和全球經(jīng)濟(jì)下滑對(duì)公司的影響，甚至把集團(tuán)全球董事會(huì)第二次搬到了中國(guó)。

加碼新興市場(chǎng)

山特維克歷史上有三年出現(xiàn)虧損，而最近的一次發(fā)生在2008年。在經(jīng)歷了金融危機(jī)的挫折之后，公司開始了新一輪調(diào)整。2011年Olof Faxander空降山特維克，此前他擔(dān)任了5年的瑞典鋼鐵集團(tuán)總裁兼首席執(zhí)行官。

“墨守成規(guī)是不可能的”，OlofFaxander對(duì)《英才》記者表示，即便是一家年銷售額近千億元的百年老店，如果無(wú)法適應(yīng)變化的市場(chǎng)和環(huán)境，也會(huì)消亡。“面對(duì)全球化加速，及未來(lái)增長(zhǎng)點(diǎn)的巨大變化，我們采取了新策略：將山特維克從一家經(jīng)營(yíng)全球業(yè)務(wù)的瑞典公司，打造成在各方面都真正全球化的公司。”

在Olof Faxander看來(lái)，永遠(yuǎn)準(zhǔn)備好隨變化而變化自己是山特維克之所以打下百年基業(yè)的重要原因。而為了實(shí)現(xiàn)真正國(guó)際化，他開始起用非瑞典籍的高級(jí)經(jīng)理人，這其中就包括張志強(qiáng)。

其實(shí)，Olof Faxander全球化戰(zhàn)略推進(jìn)的背后，是歐債危機(jī)的影響和歐美成熟市場(chǎng)增長(zhǎng)的乏力。與2011年同期相比，2012年第二季度和第三季度，歐洲市場(chǎng)銷量分別出現(xiàn)了5%和8%的下滑，影響明顯。

數(shù)據(jù)顯示，2006-2010年，山特維克所有資產(chǎn)中，約63%投資在歐洲和北美。相比之下，盡管凈銷售額增長(zhǎng)的主要份額是在亞洲實(shí)現(xiàn)的，但資產(chǎn)總額中僅有約20%投資在亞洲。

“預(yù)計(jì)2020年，排名前20位的經(jīng)濟(jì)體中，有11個(gè)都是目前的發(fā)展中國(guó)家”，Olof Faxander預(yù)測(cè)，也是這位年輕CEO篤定迅速加碼新興市場(chǎng)的直接原因。

為了新策略獲得成功，除大力起用本地化高管外，他將集團(tuán)的事業(yè)部由原來(lái)的三個(gè)，劃分為機(jī)械加工、礦山、工程機(jī)械、材料科技以及創(chuàng)投五大業(yè)務(wù)領(lǐng)域。“核心領(lǐng)導(dǎo)層有更多的國(guó)際化成員，對(duì)我來(lái)說(shuō)非常重要。目前公司全球執(zhí)行管理層有近一半是非瑞典籍。”

不過，Olof Faxander的做法顯然得到了山特維克董事長(zhǎng)Anders Nyrén的肯定和支持。“按照中國(guó)的打分體系，到目前為止，我給Olof Faxander先生的評(píng)分是100分。”

Anders Nyrén同時(shí)兼任瑞典工業(yè)投資集團(tuán)CEO，也是沃爾沃、愛立信、山特維克以及瑞典商業(yè)銀行等多個(gè)瑞典公司的董事會(huì)成員。雖然他多次強(qiáng)調(diào)“山特維克對(duì)于我而言是一個(gè)非常重要的企業(yè)”，但顯然，他已非常放心由年輕的Olof Faxander來(lái)打點(diǎn)山特維克的一切。

“其實(shí)中國(guó)經(jīng)濟(jì)不管是增長(zhǎng)6%、7%、8%還是9%都不是最重要的，對(duì)我們而言，更重要的就是中國(guó)在基礎(chǔ)設(shè)施方面能夠繼續(xù)不斷地投入。”Anders Nyrén表示，很高興看到中國(guó)政府在基礎(chǔ)設(shè)施方面投入一萬(wàn)億人民幣的資金。

這次山特維克將全球董事會(huì)定在中國(guó)十八大結(jié)束的這一天，透露出其對(duì)中國(guó)政府的政策信息極為關(guān)注。

鐘情小并購(gòu)

有意思的是，就在2012年10月，山特維克將總部從發(fā)源地小鎮(zhèn)遷至瑞典首都斯德哥爾摩后不久，三一集團(tuán)董事長(zhǎng)梁穩(wěn)根在一次內(nèi)部早餐會(huì)上突然宣布，三一集團(tuán)職能總部和各核心事業(yè)部將全部遷往北京市，長(zhǎng)沙將只保留泵送事業(yè)部，不再作為總部核心。而此舉亦被外界視為“邁向國(guó)際化企業(yè)的正常選擇”。

梁穩(wěn)根甚至把國(guó)際化稱之為企業(yè)的第三次創(chuàng)業(yè)，“2012年集團(tuán)的國(guó)際化收入將達(dá)到100億元，只占銷售額5%，我希望五年后能占到40%-50%”。

可以說(shuō)，山特維克加碼中國(guó)等新興市場(chǎng)，將不得不面對(duì)來(lái)自三一重工、中聯(lián)重科，徐工集團(tuán)等中國(guó)本土企業(yè)的挑戰(zhàn)。在工程機(jī)械方面，還包括美國(guó)卡特彼勒、德國(guó)利勃海爾、瑞典阿特拉斯·科普柯這樣的“勁敵”。

雖然山特維克每年投資30億元做研發(fā)，也擁有5000項(xiàng)有效技術(shù)專利，但Anders Nyrén仍會(huì)時(shí)常自問：“在我們所側(cè)重的研發(fā)領(lǐng)域，是不是能夠招聘到出色的、有相應(yīng)技能的工程技術(shù)人員；整個(gè)公司的組織架構(gòu)是否能夠及時(shí)獲得反饋，特別是銷售部門能夠把訊息反饋到研發(fā)部門。”

事實(shí)上，無(wú)論是任用年富力強(qiáng)、大膽革新的CEO，還是整合集團(tuán)業(yè)務(wù)，推進(jìn)國(guó)際化，加碼新興市場(chǎng)，山特維克都在尋找甚至搶占新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，并且希望比任何競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都更早一步。

過去十年，山特維克在中國(guó)業(yè)績(jī)的平均增速超過25%，但2011年中國(guó)山特維克公司的銷售總額69.21億元人民幣，占比全球940億瑞典克朗的收入還不足8%。

“我們?cè)谥袊?guó)目前的增長(zhǎng)還是不夠快，這也是張總現(xiàn)在的任務(wù)，看看怎樣能夠發(fā)展更快一些。”O(jiān)lofFaxander開玩笑式地給張志強(qiáng)施加壓力，同時(shí)也對(duì)《英才》記者表示，集團(tuán)的增長(zhǎng)方式除了自然增長(zhǎng)，還要靠并購(gòu)。

雖然，在礦山工程機(jī)械、刀具、及特種鋼等業(yè)務(wù)在廊坊、無(wú)錫、鎮(zhèn)江、上海、青島等地投建了數(shù)家生產(chǎn)基地，但這樣的速度顯然并不滿足山特維克。兩年前開始，其加快了在中國(guó)的并購(gòu)步伐。

2011年，山特維克完成對(duì)山寶的收購(gòu)，擁有上海路橋建設(shè)80%的股權(quán)；2012年，與山東能源機(jī)械合資建立中瑞礦山裝備制造有限公司。

“其實(shí)我們一直比較喜歡做一些小規(guī)模的收購(gòu)，因?yàn)槲覀儾幌氤袚?dān)因此可能會(huì)帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。”AndersNyrén的思維體現(xiàn)了瑞典人做事時(shí)特有的冷靜與保守。

對(duì)于并購(gòu)，Olof Faxander在自己上任半年之后，就將張志強(qiáng)拉至麾下，甚至給予張全球執(zhí)行管理層成員的身份，直接向其匯報(bào)工作，也是希望借助張?jiān)谥袊?guó)市場(chǎng)并購(gòu)整合的經(jīng)驗(yàn)。

“大公司一般都不缺戰(zhàn)略，演示我們策略的PPT每一張都做得很好，我們現(xiàn)在需要的是真正能推進(jìn)公司戰(zhàn)略的人。”O(jiān)lof Faxander直言心聲。