合作締造新商業(yè)

在全球經(jīng)濟不景氣的宏觀大勢之下，再優(yōu)秀的企業(yè)恐怕也很難說自己能夠獨善其身，所以現(xiàn)在我們更多的是看到了企業(yè)與企業(yè)之間的合作乃至融合，而非競爭。

對于富有遠見的企業(yè)來說，危機正是驅動其不斷創(chuàng)新，展開新商業(yè)圖景的好機會。而如何在全球范圍內(nèi)調(diào)動更多的資源，如何更富創(chuàng)造力的發(fā)展新技術、開創(chuàng)新模式，正是本場論壇討論的核心命題。

價值觀融合

蘇孝世（杜邦公司大中國區(qū)總裁）：幾年前杜邦就開始推廣創(chuàng)新協(xié)作的概念，希望能通過跟有關的企業(yè)、研發(fā)機構、政府多方面的合作，針對人類面對的不斷增長的食物、能源和防護需求的挑戰(zhàn)做一個努力。杜邦一年大概有20億美元的研發(fā)投資應用在這方面，因為科技創(chuàng)新是應對挑戰(zhàn)的根本之道。

但這三大挑戰(zhàn)，不是一個單獨企業(yè)、政府或研發(fā)機構可以承擔的，需要超越地域和行業(yè)的合作。今天的政府與以往大不同，我們在與其溝通時很容易得到理解和支持。事實上，我們的很多努力都是與“十二五”規(guī)劃相吻合的。

詹宏鈺（塔塔集團中國區(qū)總裁）：以塔塔集團的汽車產(chǎn)業(yè)為例，我們與奇瑞集團的合資項目雙方都是平等的關系，在具體操作中，我們派總經(jīng)理和財務總監(jiān)，奇瑞派董事長和副總經(jīng)理，這樣各自出力。品牌和技術方面是捷豹路虎的長處，這方面以他們?yōu)橹鳎欢鴩鴥?nèi)市場的開拓等是奇瑞做得更多。我們有很多愉快的合作伙伴，雖然還沒到股權合作的層面，但長期合作也對企業(yè)的價值觀和契約精神有很高要求。

塔塔在中國的鋼鐵業(yè)務規(guī)模不大，但有兩個方面比較有特點：第一是價值觀，第二是契約精神。這兩方面做的比較好。

我們作為一個印度企業(yè)，希望能把我們關于合作的價值觀和理念盡量多地跟中國的公司進行溝通，這樣才能吸引更多的中國公司來跟我們合作。

“國民”合作

李庚生（津能投資公司總經(jīng)理）：電力和能源產(chǎn)業(yè)里，一個企業(yè)只靠自己做大，資金、技術、管理都會有很大壓力。合作中的管理權也是靈活的，未必要誰股權大誰管理；可以大家一起坐下來，一方牽頭管理，一方監(jiān)督完善。很多情況下我們都是主動放棄牽頭管理權，交給比我有能力的企業(yè)來管理；再加上充分的溝通，通常效果會很好。同民營企業(yè)的合作很多人存在風險顧慮，只要前期工作做好，保證合同質(zhì)量，合作也會很有質(zhì)量。

我們電力系統(tǒng)合作早有歷史。1992年時候國家缺電，發(fā)改委要求各地集資辦電廠。初期只是把錢交給有能力建發(fā)電企業(yè)的公司，資金既不算股權也不收回報。隨著國家公司法的出臺，我們逐步規(guī)范了這些股權。

張偉祥（浙江建龍控股董事長）：作為浙江人，我們對合作的感觸很深。大家都知道浙江的民營企業(yè)之間的合作還是不錯的，投資抱團，當然有些項目也會失敗，但因為合作產(chǎn)生問題的情況還是很少的。

合作的最高境界還是股權合作，還是要解決觀念問題，特別是不同所有制企業(yè)之間，不確定因素很多。與國企合作最怕扣帽子，不成功就是國有資產(chǎn)流失；相比較，民營企業(yè)的投資心態(tài)很好，彼此之間的合作成功概率也比較高。不過未來民企與國企的合作空間是最大的，如何在觀念上、體制上、文化上突破，這是對中國產(chǎn)業(yè)提升最有幫助的。

孫珩超（寶塔石化集團董事局主席）：國企也好，民企也好，大家都在尋找自己優(yōu)勢互補的伙伴。與中石化的合作中，簽約前我們告訴對方，我們具有合作的精神。這個精神就是犧牲小我服從大我，求大同存小異。企業(yè)弄清楚這一點才能合作。

雙方的利益都是客觀的，不能單純想著謀求某方面的利益而合作，否則就會削弱雙方的關系。合作精神也是企業(yè)的戰(zhàn)略思考。

更高層次合作

凌克（金地集團董事長）：金地是很多大銀行的戰(zhàn)略合作伙伴。他們給我們提供全國的無抵押、無擔保的貸款，當然我們要遵守相應的財務紀律，不給貸款人制造風險。地產(chǎn)行業(yè)本身就是個合作性非常強的行業(yè)，很多東西都要分包出去，像建材、裝修方面超過50%都是戰(zhàn)略性的采購。房地產(chǎn)商的任務就是集合所有的社會資源。

很多的投資人都想?yún)⑴c到項目中來，不過這種層面的合作是最低級的；更高層次的是股權層面的合作，比如我們和UBS合資的資產(chǎn)管理公司，這種例子不勝枚舉。最復雜的是新技術的研發(fā)，合作體現(xiàn)在共同擁有知識產(chǎn)權并共同應用。另外，國外很多BOT都是某個商社完成的，之后再分給各企業(yè)。中國企業(yè)應該更多地出現(xiàn)這種集群，才能有更好的競爭力。

王兵（北新集團董事長）：中國用了全世界一半的鋼鐵、水泥和煤炭，創(chuàng)造了全世界10%的GDP，這沒什么可自豪的。這話說得很尖銳，但也必須引起我們的思考。確實得改變經(jīng)濟發(fā)展方式了。改變智道是方法論，合作創(chuàng)新是手段。我們公司一直在按照科學發(fā)展觀來做節(jié)能減排，重視建材這個不起眼的行業(yè)里的科技創(chuàng)新，這樣才能引領行業(yè)的發(fā)展，才能吸引他人成為你的戰(zhàn)略合作伙伴，才能夠保持在經(jīng)濟下行周期持續(xù)成長。

金華（中藝華海董事長）：我就是一個不安穩(wěn)份子。現(xiàn)在華海不是簡單的進出口企業(yè)，我把它叫做資源的運營商，主要是做石油和煤炭兩大板塊。我現(xiàn)在為一個水泥廠供應南非煤，從合作到變成他惟一的供應商，很重要的一個原因就是價值創(chuàng)造而非僅僅看重眼前利益。現(xiàn)在都是買方市場，不是賣方市場，要注意建立這方面的戰(zhàn)略聯(lián)盟。

另外，兩個團隊的合作肯定會有很多碰撞，最高決策人一定要客觀評估合作中遇到的問題，這樣才能帶動雙方的良好溝通，要實實在在從領導人開始貫徹下去。要從深層次去理解合作的東西。企業(yè)間抱團取暖的精神太少了。

張征宇（北京恒基偉業(yè)董事長）：這兩年，我們頻繁出手光伏是出于長遠的戰(zhàn)略考慮。當然，里面也涉及到一些資源整合等方面的因素，比如今后在產(chǎn)業(yè)鏈上讓賽維跟我們的系統(tǒng)進行配合，也包括未來對其產(chǎn)能的調(diào)整和其他方面的資源整合。我們選了一條戰(zhàn)略性的發(fā)展道路，如果大方向是正確的，后面的事就好說了。