銀保聯姻幸福嗎？

嘉禾人壽的員工們馬上就要搬家了。新址在建國門內大街民生金融中心，與嘉禾新東家——農行總行大樓，僅僅隔了一條過街天橋。

這樁迄今為止國內最盛大的銀保聯姻已不是新聞。早在2011年2月，二者便就嘉禾人壽向農行定向增發10.367億股股份一事簽署了協議，根據該協議，交易完成后農行即成為控股嘉禾保險51%的大股東。

婚早就訂了，只是直到2012年11月，才等到銀監會、保監會發話：結吧。

婚前吸引

其實，就算物理距離遠些，保險公司與銀行間也仍有感情紐帶：銀行一直是保險銷售的主要渠道之一，在保險業務中的地位舉足輕重。

2012年上半年，全國保險公司通過保險專業中介機構實現保費收入494.22億元，尚不抵農行一家的代理業務，銀行渠道對于保險銷售的重要性由此可見一斑。

農行在銀保市場的勢力不容小覷。2012中期年報披露，上線該行銀保通系統的保險公司達34家之多。2012年上半年，農行代理保險手續費收入23.99億元，手續費收入市場份額保持四大行第一。

因此，嘉禾人壽與農行的聯姻，多少有點兒灰姑娘嫁入豪門的意思；盡管“婆家”銀監會略顯苛刻，早早就出臺了被業內稱為“緊箍咒”的《商業銀行投資保險公司股權試點管理辦法》，但聯姻的結果總歸還是惹人羨慕的。

“外資壽險企業的高端產品非常依賴銀保渠道。”普華永道亞太區精算服務主管合伙人劉淑艷說。

在普華永道近日發布的名為《外資保險公司在中國》的報告中，對于造成經營環境不佳的主要原因，受訪的多家壽險公司直接將“銀行加入保險業”放在了首位，甚至先于監管政策變化和資本市場低迷。

華安財產保險有限公司副總裁李安民告訴《英才》記者，比起銀行，保險公司是更積極主動尋求合作的一方。

銀保渠道低迷的市場環境下，銀行系保險公司的渠道優勢顯得尤為明顯：2012年上半年，建信人壽實現的保費收入中，銀保渠道占比達85.16%；中荷人壽的銀保渠道收入占比為65%。

當然，這種合作也絕不是剃頭挑子一頭熱。

農行的一位內部人士告訴《英才》記者：“銀行也看重代理保險的手續費收入，因為這是凈利潤，而攬儲攬到的存款畢竟是負債。”

“這是推進農行綜合經營戰略、打造農行綜合競爭力的重要一步。”原農行副行長潘功勝曾表示出對控股嘉禾人壽頗有信心，而多元化、一站式的金融服務似乎是世界大型金融機構的共同模式。

婚后磨合

嫁入豪門等于一勞永逸？

“建設銀行旗下公司都是獨立核算和考核，如果公司設計的保險產品不好，銀行也不會放棄其他的好產品而選擇我們。”作為從建行總行空降至建信人壽保險有限公司的總裁，趙富高不乏危機感。他表示，要在銀行眾多理財產品中擁有一席之地，仍需提升銀保產品的附加價值。

目前國內銀行系保險公司大多采用這種模式：銀保雙方部門合作、資源共享，但各自獨立運營。

另一家銀行系保險，工銀安盛人壽董事長孫持平也早早立下軍令狀，爭取在2015年達到第7至10名的位置，成為國內一流壽險公司。

盡管背靠全球最大市值的銀行——工行，這個目標也有一定的挑戰。“保險業現在已形成寡頭壟斷格局，銀行要想突破還是很難的。”長江證券銀行業分析師劉俊告訴《英才》記者。

不僅如此，目前銀保合作的勢頭猛則猛已，細究起來，似乎仍然停留在一般意義的代理銷售層面。劉俊表示，從之前的案例看，銀行入股后的保險公司運作效果并非十分理想，“更多的是體現一種戰略意圖。”

這也是中央財經大學保險學院院長郝演蘇把這種股權合作稱為實驗的原因。“連趨勢都談不上”，他告訴《英才》記者。

其實，除了深度融合的種種問題，就算僅對代理而言，銀行也不會過分偏袒自家的險企。“不能養著它，總得推向市場。過于依賴銀行會導致其沒有競爭力。”郝演蘇說，銀行控股的保險公司也都不大，資源不能給它獨享，否則將導致中間業務收入下降。“銀行得考慮到自己的效益。”

而據《英才》記者從農行工作人員處了解，銀行網點簽約的具體代銷保險產品的布局，往往又是一場復雜的博弈。銀行系保險企業未必像一些媒體描述的那樣“動物兇猛”：又是“拼爹”、又是“狼來了”。

對于協同效應不盡如人意的失望，有分析認為保險公司與銀行股東尚處于磨合期。根據德勤會計師事務所2012年2月發布的《2012年中國保險業十大趨勢與展望》，各大銀行參股保險公司享受銀行股東銷售網絡帶來的擴張優勢還未全面反映。

國外倒是有些門當戶對的銀保姻緣，只是都沒熬過“七年之癢”便落得勞燕分飛。

比如德國的安聯和德累斯頓，上演了一出保險“鱷魚”吞食銀行“大象”的故事，而其合作的過程也如同他們的諢名那樣戾氣十足；花旗銀行和旅行者保險也是經典的一對，兩種截然不同的經營模式和文化氛圍在強勢的領袖率領下矛盾重重，最終影響了協同效應的發揮。

不是唯一

花旗一度以為自己開啟了綜合經營的大潮，合作7年后卻果斷拔掉了旅行者的小傘。

不僅如此，2000年后，瑞銀集團、瑞士信貸集團、蘇格蘭皇家銀行、荷蘭國際集團等大型金融機構紛紛開始剝離保險業務，放棄了銀保綜合經營的模式。

也許正如當年花旗主管桑迪·韋爾在2004年致股東信中所言：對金融行業來說，從來沒有一種恒定不變的業務模式，任何模式都需要根據市場的變化而改變。花旗與其回避變化，不如接受變化，將之作為繼續維持領導者地位的新機會。

所以，保險公司大可不必太過糾結與“銀行系”的緣分。畢竟按照很多業內人士的看法，這種實驗未必能夠對現有的市場格局造成多大的沖擊。實際上，農行高層也再三強調，收購嘉禾人壽的同時，農行與其他保險公司的合作不會出現排他性問題。

而銀行與保險的合作還有很多新的模式有待探索，比如部分銀行正在做的：通過保證保險貸款模式來降低和轉移不良貸款的風險。

除此之外，越來越多的銀行參與到保險資金債權計劃的助推中，這樣一來，銀行在省下貸款額度的同時，還可以增加中間收入。保險公司也樂得在銀行擔保的前提下為企業融資。