民生銀行小微金融商業模式與實踐

早在四年前民生銀行董事會將“做小微企業的銀行”確定為發展戰略后，民生銀行全面進入戰略轉型期。四年來緊密圍繞“一圈（商圈）、一鏈（產業鏈）、一散戶”的市場策略，集中行內資源，累計支持的小微企業客戶已超過100萬戶，小微企業貸款余額超過3000億元，保守估計為社會創造了約200萬個就業崗位，為一大批小微企業應對復雜經濟局面、實現升級轉型提供了強有力的金融支持，促進小微企業健康發展，在小微金融業務方面取得了一定領先優勢。

民生銀行小微金融商業模式

創新性提出的小微金融經營原則和理論。中國民生銀行董事長董文標在民生銀行小微金融實踐中，高度概括和提煉了小微金融六大核心原則，一是堅持單戶貸款金額要小，努力將平均金額控制在100～150萬區間，充分分散經營風險；二是堅持對行業分析基礎上，依據大數定律管理小微企業風險，強化整體風險預測而非單個失效樣本；三是堅持運用風險量化技術，建立差異化的信貸產品定價機制，實現價格覆蓋風險，提高資本回報；四是堅持實行專門化、專業化，培養一批新型的從業人員隊伍，建立信貸工廠，進行集中和專業化的處理；五是堅持批量化、規模化開發客戶，比如民生銀行運用“團體貸款”模式，采取聯保、互保的形式，將一個商圈、一個區域產業集群、一條產業鏈整體授信，在應用“社會資本”有效解決信息不對稱的前提下，通過規模經濟降低了運營成本；六是堅持效率優先，適應小微企業“短、小、頻、急”的核心訴求，支持其快速成長。在探索小微金融運行規律的過程中，民生銀行不斷創新并豐富運營理念，總結性地提出了“貫徹大數定律”、“以價格覆蓋風險”、“設置專業化、專門化的組織和團隊”、“實現批量化、規模化作業模式”、“爭取效率領先”、“擴大綜合服務”等六大核心原則，并高度概括出了“社會資本”、“漸進放大”、“多頻度還款”、“非傳統擔保”等業務機制，一個支撐小微金融業務發展的理論框架已基本形成。

設置獨立的小微金融組織架構。為突出和強調小微金融的戰略地位，民生銀行專門設置了獨立的小微金融組織架構。

在總行層面，建立了小微金融部。民生銀行充分考慮到小微企業公私一體化、個人決策屬性明顯的特征，將小微金融部設置在零售銀行部內，負責全行小微金融業務的規劃推動、產品管理、團隊管理與培訓等工作。同時，還在零售銀行部內設置了風險管理板塊，由總行風險管理部派駐風險管理總監，獨立管理小微金融的業務風險。

在分行層面，成立小微企業金融部、售后服務部，負責小微金融的區域性行業規劃、業務推動、產品管理以及售后服務等工作；設置零售銀行授信評審部，主要負責小微金融業務的審查、審批以及其他零售業務風險管理職能。

在支行層面，以發展小微金融為支行的主要定位。民生銀行成功實施事業部改革以后，支行的大公司業務上收到各事業部，因此，支行的業務平臺被騰出來，以“商戶進支行，商戶進柜臺”為目標，專注于發展小微金融業務。在一定程度上，民生銀行全部500余家支行均是小微金融專營機構。

另外，在分、支行經營機構層面，專門設置了小微金融的六大專業團隊，包括規劃（產品）經理團隊、銷售經理團隊、審批團隊、業務操作團隊、售后服務團隊、理財團隊等，目前總人數配置已超過3000人，為小微金融的業務發展提供了充足的團隊保障。

建立獨立的小微金融資源保障體系。在全行集中力量、集中資源支持小微金融發展。首先，在信貸新增資源有限的情況下，全力保障對小微信貸的投入，做到小微信貸計劃單列，專項使用；在宏觀貨幣信貸政策緊縮的環境下，努力縮減其他業務條線的信貸增幅，集中全行信貸資源，優先保證小微信貸增長。其次，近四年來，民生銀行通過外部引進、內部轉崗、大學生實習培養等多種形式，累計增加四千余名員工，不斷充實和加強小微金融的關鍵崗位，優先滿足小微金融條線的人員配置需求。一方面，小微金融具有明顯的零售業務特性，人員需求量較大，專業技能結構新，隨著業務規模的快速增長，需要突破傳統的組織體系與資源配置方法，建立新的組織架構和團隊組合，并增加人員配置規模；另一方面，民生銀行積極轉換小微金融服務模式，重點打造“售后服務”體系，新建的售后服務團隊對人力資源配置也提出了更高需求。為此，民生銀行變革小微金融的人力資源管理制度，創新提出“自主配置、提前配置、動態配置”等適應不同團隊的配置模式。第三，在持續降低全行利潤費用率的情況下，優先保障小微金融發展所需要的財務資源。四年來，民生銀行累計投入數億元，建設業務系統、推廣結算工具、增設服務專區專柜、舉辦“商貸通財富大課堂”、開展營銷宣傳和客戶調研，促進了民生銀行小微客戶響應能力的顯著提升。

建立特色化售后服務和風險管理體系。一是全行統一建立售后服務體系，成立的售后服務部門，以強化售后服務方式管理小微客戶，加大了日常管理的頻度和力度，轉變了傳統的貸后管理“警察式監管”的理念。同時，增強貸后檢查的“社會化”，通過整合外部資源，把與小微企業朝夕相處的社會力量組織起來輔助貸后管理。如：吉祥三“保”（保安、保潔、保姆）等。

二是設置獨立的專業化風險組織體系。在總行零售銀行部設置零售風險管理單元，下設風險管理中心、小微作業管理中心和售后服務管理中心，承擔全行小微業務的風險管理職能。在分行對應建立小微業務風險管理部門和售后服務部門，承擔區域性的小微業務組織推動、評審、售后服務等職能。

三是實行差別化信貸政策和容忍度。民生銀行根據客戶、行業、地區以及民生銀行不同機構風險管理能力的差異，以客戶評級、行業評級、地區評級為基礎，制定了多維度、差異化的政策導向和管理要求，不斷推進差異化的風險管理要求，并初步建立了符合新資本協議實施要求的內部評級體系，基本搭建起了量化風險管理的基礎。差別化的信貸政策主要體現在差別化的客戶準入標準、差別化的授信政策、差別化的定價政策。

四是全面推行專職審批人制度。轉變按管理職級進行信貸審批的做法，專職審批人制度允許對通過總分行資格認證的人員進行審批授權，從而提升了小微信貸審批工作的專業化程度。目前，民生銀行具有專業審批人資格的人員已達到接近百位，審批通道在原有主管分行長的基礎上進一步拓寬，保證了評審業務水平和處理效率的提高。

五是不斷建立和完善基礎制度。在銀監會的政策指引下，民生銀行針對小微金融專門制定了貸前調查指引、專職審批制度、風險定價指導意見、風險分類標準、催清收與不良資產處置管理辦法等一系列規定，并在全行實行盡職免責規定，鼓勵業務人員在盡責前提下積極擴大業務規模，消除員工的后顧之憂。

大力提升專業化水平。隨著小微金融業務規模的不斷擴大，民生銀行認識到，當前的市場開發層次較淺，對產業鏈的介入深度不夠，也不利于在行業層面上把握系統性風險。由此，民生銀行自2011年開始，在總行和分行推動成立小微行業研究工作室，以小微金融專業化支行建設為著力點，全面提升專業化水平。小微金融專業化支行是指依托支行所屬區域的產業結構、主導行業、商業業態和特色經濟，圍繞周邊商圈、主導產業鏈上下游小微企業的經營特點和規律，專注于面向特色行業和商圈的小微企業提供融資、存款、結算和售后服務等于一體的支行機構。目前，已經有一批茶葉、石材、水產、紡織等行業的專業化支行已經初步建立，將在提升全行專業化水平方面發揮標桿作用。

民生銀行小微金融實踐

積極推行小微金融2.0提升版

為深入優化商業模式，民生銀行進一步以“小微企業共成長2.0”為目標，打造了小微金融提升版，超越單一的信貸業務方式，向小微企業金融服務商轉型。提升版再次從五個方面進行突破，包括：擴大業務范圍、調整業務結構、提高服務質量、完善運營模式、強化售后服務等。其中，在信貸業務方面，不僅拓展了業務方式、提供票據融資等更多的信貸產品；而且，進一步主動提高了保證、信用、存貨監管等非抵押方式在小微信貸業務中的目標占比，切實貼合小微企業的融資需求；另外，還制定了更加科學的定價方法，實現貸款定價與客戶價值的有效統一；改進了授信定價體系，實現客戶價值和風險識別的統一，致力于發展長遠的客戶關系。隨著“樂收銀”、“商票通”、商戶版網銀等系列產品的推出，有效幫助了小微企業加快資金周轉速度、降低財務成本、漸進增加融資規模，為支持小微企業的發展開辟了新的路徑。

探索建立“信貸工廠”業務模式

為充分適應小微企業“短、小、頻、急”的融資需求特征，民生銀行正加緊建設信貸工廠。以此為出發點，依托正在進行的新核心系統的升級，建立了小微企業“評分卡模型”和“客戶行為評分模型”，并引進美國富國銀行、美國銀行等一批海外專家團隊，結合國情，進行了很好的技術移植和系統準備。配合工廠化運作，民生銀行在小微企業金融產品“標準化”方面進行了有益嘗試，基本形成“標準產品”快速處理，“非標準產品”專家受理的運營機制。在時效性方面最大限度地滿足了客戶需求，即便在傳統的抵押產品上，民生銀行通過建立“押品價值庫”的方式來解決抵押評估周期長的問題，保障效率優先，受到客戶的青睞。

堅持打造小微金融綜合服務商

民生銀行在大量的業務實踐中認識到，當前普遍存在的“擔保難、融資難”問題只是中小、小微企業——這些最基層的社會經濟單元——長期得不到充分金融服務的一個集中表現。因此，小微客戶需要的不僅是融資類產品，而是任何能夠幫助企業實現發展和盈利的金融產品和服務。為滿足這一根本需求，民生銀行以融資類產品為主，致力于開展全面的小微金融產品與服務創新，逐漸豐富小微金融產品體系。

融資類產品方面。一是豐富擔保方式，推出聯保、互保、核心廠商擔保、商鋪經營權質押、存貨質押等十余種方式，并不斷提供信用貸款規模，如：在大力開拓小微結算市場的同時，基于客戶的業務往來情況判斷其經營實力，提供與客戶經營能力相匹配的信用貸款；二是加大產業鏈開發，推出“品牌經銷商”、“超市供應商”、“核心廠商差額回購”等一系列業務方式；三是使貸款要素更具有彈性，民生銀行推出“超短期貸款”，滿足小微企業期限一個月內的資金需求，加快了信貸資金的周轉速度，使有限的資源為更多的客戶所使用；四是成功試點小微票據業務，滿足部分行業的小微客戶的票據融資需求。

結算業務方面。針對小微企業的結算特點，民生銀行集合傳統POS和許多第三方支付終端產品的優點，推出“樂收銀”EPOS設備，提高小微企業的結算效率，增強企業在資金管理方面的自我平衡能力，與此同時，民生銀行在國內率先開發專門針對小微企業的“商戶版網銀”系統，與國內銀行卡清算交易組織合作，推出跨行資金歸集產品，大幅度降低其結算成本。

賬戶管理方面。專門面向小微企業設計了“伙伴賬戶”方案。這一方案借鑒了中移動“親情賬戶”與WEB2.0時代的微博方式，透過“伙伴賬戶”統一管理客戶的主要交易往來，并將賬戶往來情況與其客戶層級、結算費用、信貸利率關聯起來，促進客戶主動選擇民生銀行作為主辦銀行歸集結算資金，提高存款規模。更為重要的是，伙伴賬戶使民生銀行能夠用貨幣——這一最直接的指標動態監控客戶經營狀況，實現主動進行風險控制的目的。

渠道服務方面。民生銀行針對小微客戶需求積極開拓了不同渠道類型，包括：在營業網點內推廣“小微金融服務專柜、專區”建設，專業提供續授信、合同要素變更、交叉銷售、業務咨詢等服務；在網上銀行渠道開發“商戶專用版”，合并管理小微客戶的企業賬戶、個人賬戶；開通“400小微金融服務專線”，利用電話平臺開展放款提示、還款提示、客戶回訪等工作。多渠道服務為小微企業客戶提供了充分的便利性。