關于國有企業薪酬激勵制度現狀及完善途徑

摘 要：國有企業改革一直是近年來的熱點話題，同時也是我國經濟體制轉型中的難點問題，因為其牽涉到企業用工制度、薪酬制度、組織結構以及政企關系等眾多方面。本文通過分析國有企業薪酬激勵現狀與存在的一些問題，進行探討分析， 和應對策略的分析與應用，通過利用多元化，充分發揮激勵的組合作用，探索各種激勵方式有機結合的經營者激勵機制。進一步探究國企業人力資源管理中員工個人的薪酬激勵現狀，以期能夠為國企的人力資源管理理論進一步研究提供參考。

關鍵詞：國有企業；人力資源管理；薪酬激勵制度；現狀分析；完善途徑

一、國有企業薪酬激勵制度發展現狀分析

1.薪酬激勵失去平“相對公平”。績效考核結果的失真導致薪酬激勵失去“相對公平”，主要表現在兩個方面：一是在績效難以量化的崗位，如管理、輔助、部分基礎性研發等崗位，員工普遍認為績效考核結果不能真實、準確反映員工的“投入產出”；二是不同職能業務部門、不同管理層次之間的薪酬差距不盡合理。許多員工抱怨不理解評估他們績效的方法，而且他們不清楚績效和報酬之間的聯系。這種“相對不公平”的后果是較為嚴重的，會造成組織的內部矛盾、凝聚力減弱、人才流失等問題。2.激勵目標體系內部存在矛盾。運用薪酬激勵的一個要點是目標要明確，只有對癥下藥，才會使激勵迅速、有效地發生作用。有的企業事先沒有設計成熟的目標體系，只是因為迫于改革的壓力而修改薪酬方案。這樣往往會在激勵的目標體系內部產生矛盾，如在激勵員工提高產品質量和數量這兩個指標的平衡上，處理不好會使員工無所適從。3.人工成本占總成本的比例失控。雖然人工成本占成本總額的比例在不同行業、甚至同行業不同企業間并沒有統一的標準，其比例也并不能簡單地作為分析成本構成等經濟活動的依據，但組織有時為了急于解決當前的生產經營問題，沒有從長遠發展充分考慮，就急于拋出薪酬分配方案。由于激勵的作用，所面臨的問題可能會逐漸甚壓迅速改變局面，使組織面臨兌現薪酬，則薪酬總額或人工成本占總成本的比例突破計劃和正常水平；不兌現則使組織在成員中失去威信，甚至引發勞資糾紛等。

二、國有企業薪酬激勵制度存在的主要問題

1.薪酬水平偏低。我國國有企業經營者的收入和他們的付出，承擔的責任及做出的貢獻相比，明顯偏低，國有經營者不但承擔獲利的經濟責任，更要承擔維護社會穩定的政治責任，但是他們得到的僅僅高于職工平均工資3倍到5倍的收入。企業之間的差距，不管企業的規模怎樣，效益如何，經營者的收入度相差無幾，企業界還存在“平均主義”、“大鍋飯”的現象。與國外的經營管理者相比，我國國企業經營管理者的收入水平更低，由于國有企業的經營管理者的付出與獲得的利益不對稱，有位企業家形象的說明這一現象：“我們有天下最便宜的企業家——工資最低，我們又有天下最貴的企業制度——大量虧損”。2.物質激勵性不足。物質激勵是我國國有企業內部非常普遍的激勵方式。有些國有企業為了避免在物質激勵中的矛盾，實行平均主義的分配方法。在平均主義狀態下，員工不愿冒風險創新，生產效率低下等。這樣物質激勵的效果大打折扣，甚至沒有起到任何激勵作用。而有些國有企業看到了平均主義的弊端，為了打破平均主義，不斷拉開員工收入的差距。這對員工確實起到了正面的激勵作用。但是隨著這種差距的盲目拉大，它的負面效應已經開始顯現。主要表現在員工之間的矛盾擴大，偏向追求短期利益。因此，盲目拉大收入分配差距的激勵效果不足。目前，還有很多國有企業在物質激勵方面缺乏效率性，而且在物質激勵上仍有部分國有企業只是用錢來激勵，顯得過于單調。3.薪酬激勵方式單一。多數國有企業經營者是低工資加少量獎金。有的地方政府在年終根據經營業績給予一次性獎勵，少數企業近年開始試行年薪制，但也還不夠完善。而在市場經濟中企業廣泛采用的股票期權、經營者持股等行之有效的方式，僅在部分地區的少數企業中進行探索，單一的激勵方式限制了經營者作用的全面發揮。企業原有的優厚福利待遇諸如住房、醫療、養老、子女教育就業等，以前由單位發放和實施。在我國經營者的收入大都由工資加獎金構成，或者年薪制。激勵的重點是當期的經營業績。但是企業并購、重組及長期投資等給企業的影響是長期的，其效果要3-5年甚至更長時間才能體現出來，而當年表現出來的是費用多收益少。如果沒有相應的長期激勵，就可能誘發經營者的短期行為而損害出資人的根本利益。4.環境激勵不健全。企業文化對人才流失的影響是滲透性、復雜性，又是不可忽略的。一個企業是否具有良好的企業文化，在一定程度上反映了該企業的影響力和凝聚力。在世界知名企業如通用、微軟等，每一家企業都有其獨特的企業文化，國內很多優秀企業也同意如此，如萬科文化、聯想文化等，它們稱為了吸引大量求職者前往的品牌化。與之相反的是一些企業這鞥是因為企業文化不具備應有的影響力和凝聚力而導致了員工的大量流失，哪些優秀員工在臨走時也非常誠懇的表明之所以選擇離開企業，既不是嫌棄薪酬水平低，也不是管理者意見不合，而是不適應根深蒂固的企業文化。企業文化的作用是巨大的，國有企業忽視其作用，將會使得激勵效果事倍功半。工作環境的安全舒適與否，直接影響員工的工作激情，影響員工的注意力與精神力量投入到工作中的程度。忽視環境的激勵作用，認為環境只是外部因素，對員工的影響力不大，這種想法會影響員工的積極性，甚至會導致員工的跳槽。

三、完善國有企業薪酬激勵制度有效途徑

1.建立各自崗位的量化評價制度。針對國有企業中普遍存在的“吃大鍋飯”以及崗位混亂現象，迫切需要建立一套量化的崗位評價制度。具體來說，首先要進行崗位調查，確定崗位設置是否合理；二是要明確本崗位職位、要求和具體責任范圍等。只有建立了各個崗位的量化評價制度，才能根據不同崗位發放相應的崗位工資，作為員工薪酬的基礎。2.建立一套完善的人員流動機制。目前普遍存在國有企業內部缺乏活力，員工缺乏生產積極性的問題。只有在企業內部實行競爭上崗，才能使員工能上能下、能進能出，逐漸發掘培養人才、淘汰冗員，最終形成一套完善的人員流動機制。這一機制的實施不僅是為了調動員工生產積極性，更重要的是它能逐步解決國有企業目前嚴重的冗員問題，從而減輕企業薪酬負擔，為企業薪酬制度的改革減輕壓力。3.完善企業薪酬分配方式。技術要素、勞動要素等在我國企業薪酬分配上重視不夠。這樣的分配方式不僅不利于企業薪酬設計的公平性、缺乏對員工的薪酬激勵，同時還存在企業資源的閑置。因此，我國國有企業應完善薪酬分配方式，擴大其他生產要素在在企業薪資分配中的比例，從而提升員工的工作積極性和對薪酬制度的滿意度。4.建立具有可操作性的業績考核制度。業績考核制度的建立意義在于，要通過這一制度明確各崗位人員的業績，并據此作為發放薪資福利的標準。例如，對一線的生產員工就應以生產量和合格率等以考核內容，而針對技術人員就應該考慮其專利和科技成果等。從而根據員工績效發放相應的績效工資，而不是向原來一樣奉行“大鍋飯”思想，徹底打破原來的平均化思想，充分調動員的工生產積極性，形成一套員工收入隨個人業績和企業效益掛鉤的量化考核機制。

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