淺談國有企業人力資源成本優化與控制策略

摘要：世界性的金融危機暴發以來，原材料價格上漲，人民幣不斷升值，國內物價指數接連上漲，新勞動合同法的實施，導致用工成本不斷增加。在這個背景下，國內勞動力價格大幅度增長，雖然不同行業、不同發展狀態下的企業會有差異，但隨著金融危機影響的深入和經濟結構的不斷調整，作為國家經濟命脈的國有企業也日益受到勞動力成本上升帶來的困擾。面對這種情況，國有企業應如何應對，成為每個決策者應考慮的問題。本文從正確理解人力資源成本的涵義，探討國有企業人力資源成本控制存在的問題，研究如何科學有效地控制人力資源成本，提出優化策略，為決策者提供依據。

關鍵詞：國有企業；人力資源成本；優化與控制

一、人力資源成本的內涵

人力資源是可以為企業的現在和未來提供服務并帶來效益的勞動能力總和，取得、開發和使用這種資源必須付出一定的代價，即人力資源成本。國際勞工組織1966年對人力資源成本定義為，是指雇主因雇傭勞動力而產生的費用。它包括對已完成工作的報酬，對有關未工作而有報酬的時間、紅利和獎金、食品、飲料費用的支付及其他實物支付，雇主負擔的工人住房費用，為員工支付的社會保障費用、職業技術培訓費用、福利服務和其他費用（如工人的上下班交通費、勞保用品費和招工費用），被認為是人力成本的稅收。通常我們認為企業人力資源成本主要有以下內容：取得成本、開發成本、使用成本、保障成本、離職成本。具體構成如表1。

二、國有企業人力資源成本管理存在的問題

目前，我國國有企業有300余家，在經歷多年的改革與發展之后，企業的管理水平上了一個新臺階。但是，對于人力資源成本的管理與控制相當簡單，且缺乏科學性。在人力資源成本管理方面，國有企業由于存在著諸如員工數量龐大，企業組織機構重疊，職能交叉重復，人員編制不嚴密，沉重的社會包袱，等等，使得其人力資源成本比例遠遠超過外資企業或國內獨資、合資企業。現階段存在的主要問題有以下幾個方面。

（一）人力資源成本長期居高不下

國有企業在長期的發展與體制變革過程中，產生了大量富余人員，長期擠占國有企業人力資源。表現在：一方面存在著大量閑散人員，有些已經在其他企業上班或不上班卻還在國有企業領工資，“不干活卻拿錢”現象比比皆是。這些閑散人員不僅不能為企業創造效益，每年還要占用大量社保費用，成為人力資源成本長期居高不下的主要原因。另一方面，由于國有企業“鐵飯碗”的歷史原因，企業一般不會解雇員工，還要承擔大量離退休員工的生活費用，導致國有企業負擔十分沉重。

（二）人力資源成本管理意識淡薄

國有企業改革以來，借鑒國際先進人力資源管理理念，形成了許多新的、適合自身發展的管理方法和理念，對人力資源的管理也由傳統的“人事管理”走向“人力資源管理”，但是并沒有擺脫計劃經濟思想的影響。在對成本的認識上，由于企業對以往對物質資源投入成本的核算、計量和控制相當重視，而且嚴格規范管理，已經有了一套成熟的標準，但對人力資源管理成本的觀念還比較淡薄，忽視對人力資源成本管理的研究，有的不去考慮企業在人力資源方面的成本投入—產出比，缺乏對人力資源成本的深入分析和控制，造成了人力、物力、財力資源的浪費。

（三）人才引進、選拔機制不健全

我國國有企業“人情味”太濃， 在選人、用人的過程中存在一定的“灰色現象”，直接影響企業人力資源的質量。一是招聘制度不規范、不科學，許多員工是靠托關系、走后門進入企業的，往往會出現專業不對口、不符合職位要求等現象，影響工作效率。二是人際關系復雜，導致各種非正式組織的小團體、小圈子及利益集團存在，沒有形成真正意義上的競爭上崗，在職位升遷、職稱評聘、業績考核等方面，不能真正公開、公平、公正的進行，存在著靠資歷和關系“上位”的現象，論資排輩現象嚴重，優秀人才被排擠，人才浪費、流失現象嚴重。由于國有企業用人機制上的弊端，使得一些學有所成的人才無用武之地，真正的人才被閑置。

（四）投入不足，人力資源開發成本低

國有企業相對于外資企業來說，缺乏人力資本的投資意識，只看重短期效益，不舍得投資，對員工的崗前、在崗和脫產培訓開展的比較少。有些企業，由于培訓制度不健全，使得員工得不到更多的培訓機會，有的培訓成了有關系和處于一定職位人員的“福利”，而有些培訓則流于形式，不利于員工的技術進步和技能水平的提高。

（五）缺少科學合理的崗位管理機制

國有企業受傳統管理模式影響，一味照搬國家有關標準或國際企業管理模式，而不考慮國內市場經營環境、生產管理工藝、技術操作條件、勞動環境及國內勞動力市場的特點，抱殘守故，管理模式比較單一，仍然側重于直接命令和指令化管理，方法簡單。企業在崗位設置與人員管理上，沒有從自身特點出發，簡單套用別人的管理理念和方法，往往導致組織機構設置出現交叉或者重復，缺乏科學有效的崗位管理，人—崗不匹配現象頗多，形成人員使用浪費，使企業人力資源管理成本居高不下。

三、國有企業人力資源成本優化與控制策略

國有企業由于承擔著一定的社會責任，不能簡單地采用諸如裁員、降薪等降低用工成本，或者打法律政策“擦邊球”方式控制人力資源成本，而是應該在人力資源管理各個環節上提高管理水平，通過降低人力資源成本相對值，提高企業管理績效水平、降低企業經營成本、提高勞動生產率等方式來優化與控制人力資源管理成本，具體有以下幾種策略：

（一）轉變觀念，提高人力資源成本意識

國有企業要想在市場競爭中贏得主動，必須盡快轉變人力資源管理觀念，充分意識到人力資本投資的重要性。轉變觀念首先要轉變成本意識，在管理中不僅要重視對物質資本的管理，也要重視對人力資本的管理，正視人力資源管理成本對于企業管理的現實意義。

（二）科學規劃，降低人力資源獲取成本

企業人力資源規劃是一項具有長遠性、戰略性的工作，是企業根據組織的戰略目標，通過對企業人力資源的供需分析，預測組織在未來人力資源需求的數量和質量要求，制定必要的人力資源獲取、利用、保持和開發策略，以確保組織在需要的時間和需要的崗位上，獲得各種必需的人力資源的規劃。人力資源規劃首先要服從企業的戰略目標和規劃，符合企業經營目標，并在企業進程中逐步去落實和完善。企業在對現有人力資源狀況進行評估和分析，然后在企業戰略的指導下，合理估計和科學預測未來需要的人力資源，制定戰略方案，最后根據對現有的評價和未來的需求來制定戰術行動方案。通過提高人力資源獲取的方式、效果和效率，來降低人力資源取得成本。

（三）優化組織結構，控制人力資源總體成本

控制人力資源成本的關鍵之一就是要合理控制人員編制，人員編制又是隨著組織結構、崗位設置而產生的，因此，通過優化組織結構，科學劃分組織體系及各部門之間的分工協作，實現控制人力資源成本的目的。這要求企業從戰略角度出發，優化組織結構。從縱向上，推行組織結構扁平化，擴大管理幅度，減少管理層次，打破中間層，優化組織運營流程；從橫向上，減少重疊崗位或不必要的崗位，合并同類崗位，削減非增值崗位，從而降低人力資源成本。

（四）優化薪酬結構，調動員工積極性

國有企業薪酬結構中固定工資仍是主要部分，這就導致員工干多干少一個樣，沒有工作積極性。由于工資的剛性，隨著勞動力價格的不斷上漲，薪酬水平也會越來越高，人力資源管理的使用成本已經逐步攀升。如果直接削減薪酬中的固定工資部分，必將挫傷員工的工作積極性、降低員工的滿意度，最終導致員工工作效率低下與士氣不足，出現消極怠工甚至離職等消極對抗行為。基于提高員工績效水平考慮，企業可以利用加大浮動工資比例形式優化薪酬結構，實行固定工資+可變工資薪酬形式，將薪酬分為幾個部分，除了固定工資部分，增設不同的績效工資模塊，將員工的績效與薪酬之間建立一種直接的關系，把人力資源的使用成本與企業當前的經營生產情況聯系起來，引導員工努力提高績效水平。這樣一來，員工整體工資總額變動不大，但是表現優異的員工能拿到高工資，以此來激勵和吸引員工與企業目標保持一致，而那些只想混日子的員工，企業也不再擔心白白的支出成本。

（五）提高員工忠誠度，合理控制員工流動率

對于企業來說，員工的正常流動可以代理新鮮的血液與思想，但是如果離職率偏高，就會引起企業人力資源管理成本的提高，帶來諸如招聘成本、培訓成本的提高，存在著新員工對企業能否適應的風險，因此企業應努力提高員工忠誠度，降低離職率引起的人力資源成本的上升。

（六）加大人力資源投資，強化員工培訓

通過構建科學、有效的培訓體系，合理設計員工職業生涯規劃，為員工搭建發展平臺等，加強員工知識能力、技能培訓，幫助員工學習，不斷提升員工的從業素養與工作能力，以滿足企業發展和保持企業文化一致性的需要。通過員工之間的“傳”、“幫”、“帶”，最大范圍的傳遞企業文化。通過建立員工特別是骨干員工職業生涯發展規劃，搭建發展平臺，不斷提供富有吸引力和挑戰性的工作，讓有能力的人才有施展的空間，在個性化的激勵下，不但留住了人才的今天，更留住了人才的未來。

總之，國有企業要對人力資源成本進行精細化管理，最大限度的優化與控制人力資源成本，才能全面有效地降低企業成本，實現人力資源成本的投入—產出比最大化。

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（作者單位：青島北海船舶重工有限責任公司）