如何構建發電企業績效考核體系

摘要：績效考核是企業人力資源管理的核心，是企業戰略管理的組成部分。構建科學、合理的績效考核體系，對強化企業人力資源管理，促進企業績效提升具有重要作用。本文在闡述績效考核的理論內容和相關作用的基礎上，分析當前發電企業績效考核管理現狀，探討如何構建發電企業的績效考核體系。

關鍵詞：發電企業；人力資源管理；績效考核

隨著企業間競爭的加劇和電力企業改革的不斷深化，發電企業面臨的市場環境也在日新月異，規范企業績效考核、加強企業績效管理成為發電企業適應新形勢發展變化的需要，也是提升企業經營效率、改善企業管理水平的重要手段。

一、 績效考核理論闡述

（一） 績效考核概念

績效考核是一項系統的管理工程。績效考核是指企業在既定的戰略目標下，運用特定的標準和指標，對企業員工過去的工作行為及取得的工作業績進行評估，并運用評估結果對員工未來的工作行為和工作業績產生正面影響的過程和方法。

一個完善的績效考核體系包括五項內容：一是確定考評指標、考評者和被考評者；二是確定考評分方式、方法；三是確定考評周期；四是績效考評，得出考評結果；五是績效反饋，結果應用。

（二）績效考核作用

作為企業人力資源管理的重要內容之一，績效考核在提升企業人力資源管理水平、促進企業各項管理機制有效運轉、實現企業經營戰略目標等方面具有不可估量的作用。

1.績效考核可以作為企業人力資源戰略規劃的重要依據。通過績效考核工作，企業可以掌握員工工作績效信息，挖掘企業人力資源管理系統中存在的或潛在的問題，為企業人力資源戰略規劃的科學、合理、切合實際性提供必要的依據和指導。

2.績效考核是進行員工職位調整和崗位變動的依據。了解掌握員工的專長，合理配置人員崗位，必須經過績效考核。新員工入職調配、在崗員工職務調整和職務晉升，都要進行客觀、全面、公正的評價和考核，才能真正做到人崗相宜，最大限度地發揮個人才能和組織效能。

3.績效考核是企業開展培訓工作的依據。通過績效考核，可以準確把握員工的薄弱環節，掌握員工的培訓需求，為培訓工作具有針對性提供依據，為企業制定切實可行和行之有效的培訓計劃、有的放矢地開展培訓工作提供保障。

4.績效考核是企業進行薪酬分配的依據。薪酬分配要兼顧效率和公平，而能夠做到兼顧效率和公平就必須對員工個體的勞動成果進行評定和計量，開展績效考核。考核結果與薪酬獎懲密切掛鉤，使不同績效取得不同待遇，激勵員工不斷提升績效，為企業做出貢獻。

5.績效考核能夠促進員工職業發展。通過績效考核，不僅能夠提升工作績效、促進企業戰略目標實現，還可以促進員工潛質的發揮，增強員工個人的競爭力。社會在進步、企業在發展，對高素質能力的員工需要越來越大，員工個體只有通過績效考核找到差距和不足，取長補短，促進崗位成長，才能適應社會發展的需要，立于不敗之地。

二、發電企業績效考核的管理現狀

作為壟斷行業的電力企業，在經營發展過程中，不斷引入現代管理理念，并逐步認識到績效考核的重要性，將績效考核理念和考核管理模式逐步應用到經營管理之中。但大多數發電企業在開展績效考核工作時，沒有系統的掌握績效考核管理理念和實用的構建方法，致使績效考核工作難以有效發揮作用，難以切實促進企業的發展。具體而言，當前發電企業的績效考核應用存在如下問題。

1.績效考核目標不清晰。一般發電往往是在迫于企業發展形勢需要或是投資方等上級主管部門要求的外在情形下，才開始在管理過程中引入績效考核。因此，在具體的考核過程缺乏一定的考核理念和考核目的，沒有客觀、全面的調查分析，沒有實施考核的內在動力，最終使績效考核工作盲目開展，草率實施，匆匆收尾，喪失考核的價值和考核意義。績效考核的目標定位是開展績效考核的基礎，考核目標的不準確必然會影響考核實施方法、實施過程、結果應用等方面事項，最終影響績效考核工作的順利開展。

2.績效考核體系缺乏健全性和完善性。績效考核是一項系統工程，是一個完整的管理過程，它包括考核計劃制定、考核過程實施、考核信息反饋、考核結果應用等內容，是一個系統管理環節。但發電企業引入績效考核時，因為受到管理層的支持程度、職工的重視程度、績效考核人員的專業化程度等因素限制，使企業很難建立起完善的、健全的績效考核體系，最終導致發電企業的績效考核工作只是空中樓閣，美麗而不可觸及。

3.績效指標設計不科學。發電企業在績效考核指標設計時，往往依葫蘆畫瓢，照搬照抄，簡單套用，設計指標死板、僵硬，與直接被考核者所從事工作相脫節。比如一些業務類崗位考核指標在設計時，往往缺乏科學性或是缺乏有效量化指標衡量，致使考核結果難以定位和應用；再或是考核指標設計表面看具有一定的科學性和合理性，但在執行過程中，不是因為考核數據難以收集，就是因為考核標準受到質疑，最終使考核結果難以定性、比對，導致考核失去現實的價值和意義。

4.績效考核工作受考核者主觀臆斷因素的影響。一些是非標準判斷當然不用考慮，一般人員都能正確判斷，不會受到考核者情緒影響；但是大多發電企業的崗位，多數是難以有具體的衡量標準的，績效考核的好壞還有賴于考核者的自身素質和主觀判斷能力。考核者自身能力素質的局限性，或是主觀評價臆斷的差異性，都可能會導致出現與實際工作量、工作質量、工作難度等實際情況相偏差的現象，一些不準確、不合理、不公正的考核結果會出現，這會嚴重影響考核工作的整體質量。

5.考核周期設置不科學。績效考核工作應根據企業的實際需要，有規律、有次序的開展。考核周期是整個績效考核工作規律性、次序性的體現，所以考核周期設置要合理、科學，不能過長或過短。但縱觀發電企業的考核周期設置，往往都是根據年初簽訂的經濟責任書在年底或次年初進行一次考核，這樣的考核僅僅主要是用于年終獎金分配，而不是為了解決問題、改善績效、提升管理水平，使考核工作偏離了考核的初衷；有時又走向另一極端，就是天天考核，一個月下來，每個部門都得有幾項考核，這給考核者和被考核者帶來極大的工作量，影響日常工作的秩序性，再加上每個人的精力都是有限，這樣會使考核者和被考核者都為了考核而考核，疲于應付，對考核也就視而不見了。

6.考核結果得不到很好的運用。考核的終極目標是反饋結果、改善工作、提升效率，但絕大多數發電企業在開展考核工作時，總是忙于準備材料、忙于天天考核、應付各級檢查、疲于收集整理等，而關鍵的一環往往被忽視了，那就是將考核結果合理地反饋給被考核者，并使考核者能夠認真地分析工作不足和有待提升的方面，為后續效能提高提供指導和方向。沒有使考核結果在員工成長晉升、組織效能提高中加以有效應用，沒有考核反饋、績效改進、后續跟蹤，使考核一套，結果是另一套，難以實現考核目標——促進組織績效的提升。

三、構建發電企業績效考核體系的對策

隨著發電企業市場化進程的加速，按照現代企業管理制度建立好發電企業的績效考核體系，可從以下幾個方面入手。

1.明確考核目標，設計完善的考核體系。發電企業要根據企業的發展階段，明確考核目標，從企業的基礎工作分析入手，廣泛進行調研，深入進行研究，制定出規范合理的崗位說明書作為企業績效考核的依據，同時建立內容全面、規范合理的績效考核制度；然后再以企業戰略為導向，從管理制度及工作實際出發，制定出涵蓋企業戰略目標、各部門業務重點和個人關鍵績效點的考核標準；最后針對不同群體，以不同權重，設計出差異化、科學合理的績效考核指標，建立健全考核體系。

2.制定合理的考核評價指標。發電企業一方面要加大各級員工的參與力度，發揮每個崗位員工和管理者的智慧和能力，認真分析崗位特點，總結考核節點，為指標的設定提供現實基礎；同時還可以聘請外部的管理專家進行指導，對企業的管理人員進行教育和培訓，提升管理人員的管理水平，為建立科學、合理的考核指標提供技術保障。

3.克服績效考核中的主觀偏差。加強考核過程的業務培訓和技術指導，讓參與的考核者和被考核者都事先做好準備，清楚、無歧義的掌握績效標準。在實施具體評價時的要進行相互交流、協調溝通，使評價者了解被考評者的業績和要求，克服主管因素的影響，有的放矢地進行指導完成考核工作，確保考核取得良好的效果。

4.考核要設定合理的考核周期并充分應用考核結果。考核周期的設定要與崗位業務性質周期相匹配，使考核既不因為周期過長而喪失考核價值，又不因為過于頻繁而使參與者視而不見。考核結果的有效應用和績效改進才是考核的真正目的和意義所在。考核完畢后，要妥善、積極將考核結果反饋給本人，被考核者認真分析、不斷總結，改進個人績效，達到提升組織效能的目的。

5.塑造健康的績效考核文化，提高員工的認識度。從目前發電企業現狀來看，建立有效的績效考核機制，宣傳、滲透績效考核的理念、消除抵觸情緒是至關重要的。所以正確引導考核雙方認識考核的目的，幫助他們相互理解和支持，促使管理者與員工之間的真誠合作，建立良好的考核氛圍，為更好地、及時有效地解決問題、減少失誤、防患未然、建設企業提供良好環境。

總之，發電企業的績效考核是一個系統的、動態的管理過程。不斷地認識和掌握自身的經營特點和經營方式，加強上下級之間持續、深入、有效的溝通，做好各個部門的協調合作，構建起良好、有序的績效管理體系，是發電企業在新的競爭環境中保持自身優勢、展現強大生命力的前提和保障。

參考文獻：

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（作者單位：秦皇島秦熱發電有限責任公司）