非典型蔣錫培利他成人

鄧純雅

竹海、茶山、名壺，還有萬頃碧水旖旎風光，和那美麗夢幻的梁祝傳說。

就在宜興這樣一個桃源圣地，1990年，蔣錫培帶著28個同鄉和借來的180萬元創辦的街道小廠，如今已成為中國最大的電纜企業，并為蔣贏得了頗負盛名的綽號——“電纜大王”。

與同樣出生于蘇南地區的民營制造企業相比，蔣錫培掌舵的遠東控股集團有限公司有兩大優勢：第一，治理結構優良，五次改制后，厘清所有制成功上市，成就真正的現代股份制企業模式；第二，成功完成不相關多元化，變身成為涵蓋電纜、醫藥、房地產、農化和投資五大板塊、資產超過200億元的大型民營企業集團。正是有了這兩項優勢，在產業金融不斷發展的今天，遠東更是以主業加基金的模式在投資領域獲得了不錯的收成。

如今回頭去看，遠東的每一次改制、每一次投資，都踩對了點，簡直如有神助。而蔣錫培本人溫和圓融，企業內部充滿和諧幸福感，猶如其所在地宜興一樣，有種不真實的夢幻美。

蔣錫培本人自揭面紗，他直截了當地告訴《中外管理》：“人在世界上生存，必須與外界環境達成某種一致。很多時候為他人著想也正是為了自己服務。”實際上，蔣很欣賞李嘉誠的經商態度和人生哲學：成就別人的時候，也會成就自己。

磨礪所有權制度：聚人

創業23年來，讓蔣錫培頗感驕傲的是，創業的28位元老，除非退休，沒人離開遠東；遠東整體員工流失率多年來也保持在3%的水平，可媲美一些國際級企業。

在蔣錫培看來，能做到這兩點，必須堅持兩點，其一是有合理的制度；其二是在制度背后有正確的價值觀。

很多人都知道遠東著名的5次改制，卻未見得清楚改制的終極目的——為和創業元老攜手共創企業，而打造一個公正、合理、透明的企業環境。

直到今天，蔣錫培對創業早期親鄰的幫助仍念念不忘。實際上，很多人并不了解，在創立遠東之前做儀表廠的時候，蔣錫培曾連虧三年，甚至連妻子通過養殖副業賺來的錢也投入其中，更別說父母兄弟姐妹和朋友，他們通過干農活積攢下來的錢，哪怕有幾千元也會借給他。堅持到1988年，蔣錫培已經有點兒迷茫，還是在上海工作的哥哥告訴他，可以嘗試電纜生意。于是蔣錫培又從親友那里湊了15萬元重新起步，這才有了后來的遠東電纜。

1992年，成立剛剛兩年的遠東電纜，適逢中國經濟發展新高潮，銷售火爆，可要擴展生產急需資金，但民企貸款難在當時是無解之題。在當地政府的積極支持下，蔣錫培操刀進行了第一次改制，從民營企業變身為集體所有制企業，因此獲得充足的銀行資金，在成立四年后整體銷售破億元大關。

此后，遠東又相繼嘗試了股份制企業、混合所有制企業，并在2002年重新回歸民營陣營。到2010年，遠東第五次改制，通過旗下三普藥業進行集團整體上市，最終完成治理結構的徹底變革。

如果說第一次改制是為生存所需，多少有點兒被動。此后四次改制，卻都是蔣錫培主動為之。每一次都目標明確。

在率先嘗試股份制企業時，包括蔣錫培本人在內的90%的員工持有遠東95%的股份，員工股在1996年通過增資擴展達到4500萬元，蔣錫培個人股份為50%。可以說，在中國很多企業迷茫于如何對員工進行股權激勵時，蔣錫培在遠東內部創造性地通過定額和自愿認購，已經很有遠見地進行了股權內部合理分配。這為之后遠東的健康發展奠定了堅實的基礎，也使得員工真正有了主人翁意識。

而變身混合所有制企業，則是因為1997年恰逢國內進行大規模城鄉電網改造，唯有變身才能夠真正參與其中。當年4月，遠東與中國華能集團、江蘇省電力公司、中國電網建設有限公司等四大國企成立江蘇新遠東電纜有限公司，四大國企占股68%。此次改制，為遠東帶來了7000萬元資金和規范的管理機制。到2001年，遠東銷售收入達到20億元，成為名副其實的電纜大王，而由于之前已經進行了股份制改革，員工也能從中獲得豐厚的回報。

5年后，經濟形勢和國內產業格局發生改變，遠東通過蔣錫培的股權回購重歸民營企業隊伍，在隨后的三年里，銷售額突破70億元，并重新成立了江蘇遠東集團。在蔣錫培看來，此舉不僅是為了活化體制，更是由于當時電纜行業增長放緩，這樣做可以建設一個更加高效、合理的多元化產業和投資平臺。

的確，隨后遠東大舉發展醫藥產業，由此才引發了第五次改制。

回首往昔，在而今已到天命之年的蔣錫培看來，制度完全可以成為企業重要的競爭優勢。他曾表示，每一次改制都是順勢而為，也必須照顧所有利益方的權益，否則很難獲得成功。

仔細分析，遠東的每一次改制都是為了企業的長遠發展和生存需要，蔣錫培個人持股比例在此中曾大幅消減。在他眼中，改制的目的在于，遠東絕對不僅僅是作為家族企業而存在，而是一個擁有長久生命力和廣泛影響力的大型民營企業集團，這就使遠東能夠吸引各種優秀人才，不但在電纜行業，還能在運營醫藥、地產、農化、投資等其他四大板塊業務中，獲得更好的資金投入和管理模式。

“家族是為企業服務的，而不是企業為家族服務。了解這個根本，也是家族性企業是否能長久傳承所在。”蔣錫培強調說。

主業+基金的戰略模式：助人

不斷變換頭上的帽子，使很多人認為：遠東和蔣錫培是“善變”的。蔣自己也稱戰略是流動的。但蔣錫培的另一面或許未必為公眾所了解：2001年，他率先投資了無錫尚德，那時還沒有多少人了解光伏市場；2005年，雖然遠東控股經過審核沒有投資給高燃，蔣錫培卻做了天使投資，先后投向高燃的視頻網站400萬元，而彼時視頻網站絕對是小眾玩意；2006年，蔣錫培再次出手，投資一家移動電子商務網站——北京商機無限電子商務有限公司，也就是后來大家熟知的中國最大的手機B2C商城“買賣寶”，電子商務此時才剛剛萌芽，所謂的移動互聯的浪潮還遠未到來，就連遠東自己的電子商務公司——電纜買賣寶也是2011年才組建。

蔣錫培的投資觸覺可謂前瞻。

為什么自掏腰包來做民間投資人？蔣錫培直言，他喜歡幫助年輕人和創業者，更對創新企業的商業模式感到興奮。正如他自己在1990年代初開始是借錢創業一樣，他也希望能夠幫助更多類似的創業者。同時，他也笑言，這是一種保持激情和創新的特殊方法。多年來，遠東之所以在產品營銷和商業模式中一直在電纜行業居于領先地位，就在于蔣錫培常常和一些創業者以及創新企業打交道，進而可以吸取他人的創新智慧。

投資有風險，蔣錫培出手也不是次次精準。但他對于遠東控股運作的投資項目卻頗有底氣。早在2004年，遠東就主動與雨潤集團、紅豆集團、月星集團、一德集團、利安達集團等發起組建“江蘇投資聯盟”，以民企集團軍模式共同應戰，投資項目；2006年更是與雨潤等企業發起組建利安人壽保險有限公司，進軍保險業，同年成立世華聯合基金，啟動“主業+基金”戰略發展新模式。

又為什么這么做呢？蔣錫培表示，這是為有效規避企業多元化的風險。長久以來，整個江浙地區的民營企業，大部分都是從事機電設備制造業出身，但由于產能不斷擴大，利潤微薄，在發展到一定階段之后，往往都想延伸到一些熱門行業。可不熟也做風險巨大，常常會賠上主業的身家也難獲成功。而遠東之所以能在五個不同產業板塊長袖善舞，絕對有賴于遠東內部的一致共識：主業不能荒廢，需深化投入，同時創新商業模式，從而對抗利潤降低的趨勢。

比如，2011年遠東創立電纜買賣寶，是全球首個以B2B/B2C交易模式為主的電纜電子商務交易平臺，主要面向電纜企業提供庫存電纜的銷售和調劑，尤其是短段電纜。不熟悉電纜行業的人可能并不知道，電纜廠出售的成品電纜多為長達幾百米的電纜盤，但使用者在建筑施工、線路架設過程不可能剛好用完。在全國各地，每時每刻都有大量的短段電纜或零頭電纜被剪下來，這些電纜以往的下場通常是報廢處理。但另外一方面，很多電纜企業和施工方需要大量的短段電纜，卻苦于難以買到，即便采購，成本也是居高不下。

電纜買賣寶得以全面解決這個供需難題。需要短電纜和零頭電纜的買方只要在網站上提交所需電纜的型號、規格、長度、價格意向和交貨地、交貨時間等，買賣寶就會像獵頭公司一樣，為之尋找最匹配的賣家。這尤其受到中小型電纜企業的歡迎。

那么，遠東將電纜買賣寶定位于此，僅僅是為賺錢嗎？并非如此。實際上，蔣錫培有自己的心思。

電纜行業號稱國民經濟“血管”，年產值萬億規模。但在中國，這一行業極其分散，即便領先者也往往只占有10%的市場規模，這與國外領導品牌的市場規模相去甚遠。電纜大王遠東即便有掌握核心技術的優勢，但與國外品牌相比，在最高檔產品領域依然缺位。在這種背景下，一方面要加大技術投資，增強創新實力；另一方面還要應對產能過剩帶來的惡性競爭以及銷售不暢。而作為電子商務平臺，電纜買賣寶對于會員交易都設有一定的產品性能的標準和規定，假冒偽劣產品很難登上這個平臺，這有利于電纜行業的優勝劣汰和良性競爭，同時也能變廢為寶擴大市場需求，可謂一舉多得。作為行業領導者，遠東建立這樣的電商平臺，正是從終端到生產的新型產業思路的體現，是為主業更好發展打下堅實的基礎。

在此之上，蔣錫培表示，遠東每年會拿出利潤的10%用于創業和產業基金投資，且委托專業機構管理運作，以避免股東直接操作基金所帶來的投資風險。這樣一來，所謂的多元化運作，就絕對不是盲目分散精力，而是追求如GE那樣的屬一屬二選擇，有了準備再做再投資。

“我的追求就是做就做好，有興趣再做，絕對不會僅僅是為了投資而投資，因此遠東的多元化之路走得相對穩健。”蔣錫培表示。其實對照遠東2020年戰略規劃——預計到2020年營業收入超過1500億元，其中電纜業務年營業收入超過1000億元——粗略對比一下就會發現，雖然近10年來，蔣錫培被外界動輒冠以天使投資大亨的名頭，但他內心依然有著自己的一盤棋，他對于投資的審慎和對主業的深刻理解，使得他成為了蘇南民企中的獨特樣本。

教育是最好的福利：成人

蔣錫培18歲高考落榜，其成為大學老師的夢想也隨之被擊碎，而后成了一名修表匠。在創業成功之后，關注學習和教育，就成為其內心揮之不去的情結。他曾不止一次對媒體表示，給予員工好的培訓和教育，是對其最好的福利。而他自己多年筆耕不輟，有任何獨到的想法也會第一時間在博客和微博上發表。

如今，在遠東內部，每個員工都享有固定的培訓時間和培訓基金。蔣錫培認為，招聘一個人，關鍵就是看他有沒有“學力”——學習的能力。2010年5月26日，遠東成立20周年慶典之際，遠東大學也正式面世。在總結自身企業發展的經驗基礎上，遠東與全國多家高校和研究機構達成互利共贏的戰略合作關系，從而獲得豐富內外部講師資源，也使遠東還可以成為這些高校的案例教學基地。

對于這所企業大學，蔣錫培寄予厚望，他也曾親自走上講堂，回答同學們的提問，分享自己的感受和對企業的遠景規劃。作為電纜行業企業里的第一家企業大學，蔣錫培認為，遠東大學的使命正在于培養這個行業真正的高精尖人才。他說：“民企以往總是樂于高薪聘請專業技術人才和職業經理人，但企業要健康、長久地生存和發展，必須有自我學習和培訓能力，這才是所謂的管理的根本。”

當提及在自我學習中個人最喜歡的書籍時，蔣錫培思索良久后表示，這么長時間內最震撼他的還是湯姆·彼得斯的《追求卓越》。而其中他最欣賞的觀點是，企業家要不斷追求完美和卓越的境界，對待企業和自我都一樣，這也是他至今還保持自我學習的原因。

回首30年前，當蔣錫培第一次來到杭州，成為一名修表匠時，他曾在5年的歲月中思考自己的未來，“我得出一個結論，要改變命運，首先要改變自己，同時就像修表一樣，必須專注和深入。”蔣錫培認為，這也是他成功的最重要的原因。

責任編輯：焦 晶

蔣錫培心中的杜拉克五問

1.我是誰？什么是我的優勢？我的價值觀是什么？

蔣錫培：我是企業家，同時是教育家，也希望是慈善家，我是家庭的一員。我的優勢在于，我喜歡一樣就做一樣，同時做好一樣，有理想、有激情，富有創新和冒險精神，還具有責任心和愛心。我的價值觀是做自己想做的事情，有利于自己和他人，讓世界變得更加美好。

2.我在哪里工作？我屬于誰？

是決策者？參與者還是執行者？

蔣錫培：我在現實的世界里工作，我也存在于自己的世界，我屬于自己，也是社會的一分子，我既是決策者，也是參與者和執行者。

3.我應做什么？我如何工作？

會有什么貢獻？

蔣錫培：我應做有益的事情和有價值的事情，我會專心工作，找到目標，實現目標。我會盡所能對國家貢獻更多的稅收和就業崗位，更多地幫助他人，獲得更大的成功。

4.我在人際關系上

承擔什么責任？

蔣錫培：照顧別人的情緒，讓別人開心，與人為善，坦誠相待，還有互幫互助共同提高。

5.我的后半生的目標

和計劃是什么？

蔣錫培：給自己的家人多一些時間，去從事更多自己感興趣的事情，多做慈善。