消除研發(fā)浪費(fèi)

朱麗

2012年，蘋果公司為研發(fā)支出的費(fèi)用為34億美元，盡管較2011年增加了10億美元，但在其資本支出和營收中所占比重也僅為2.2%。與之形成鮮明對比的是，微軟公司在2012年共投入高達(dá)98億美元的研發(fā)費(fèi)用，是蘋果的3倍。

但是，蘋果用僅為微軟1/3的研發(fā)費(fèi)用，換來了比后者更豐厚的回報(bào)——2012年蘋果銷售額達(dá)1565億美元，大幅增長45%。

這，說明了什么？

研發(fā)支出越多，不意味著一定能夠帶來更多的財(cái)務(wù)收益，甚至許多企業(yè)還被居高不下的研發(fā)成本拖入虧損境地。這種情形在中國企業(yè)亦比比皆是。

全球頂尖咨詢管理公司博斯公司（Booz&Company）合伙人及中國創(chuàng)新中心負(fù)責(zé)人范賀文（Steven Veldhoen）曾給出一個(gè)很好的注解：“真正起決定性作用的并不在于投入多少，而是在于以何種方式將這些研發(fā)資金用于人才、流程和工具。”

讓管理簡約

企業(yè)研發(fā)中的最大浪費(fèi)，實(shí)際上不是金錢的浪費(fèi)，也不是物質(zhì)的浪費(fèi)，而是時(shí)間的浪費(fèi)——這種浪費(fèi)產(chǎn)生的原因是：不停地重復(fù)一些不必要重復(fù)的工作。而時(shí)間的浪費(fèi)最終會反映在財(cái)務(wù)報(bào)表上。

要想甩掉那些不必要的重復(fù)工作，首先要思考如何在流程上做文章。

作為創(chuàng)造價(jià)值的主要環(huán)節(jié)，企業(yè)的研發(fā)是一個(gè)系統(tǒng)化的流程，這個(gè)流程將決定研發(fā)的最終成效。“沒有穩(wěn)健和正確的研發(fā)流程，就難以快速做好頂層設(shè)計(jì)，執(zhí)行層面只能無序怠工打亂仗。這不僅不能創(chuàng)造價(jià)值，更會造成巨大浪費(fèi)。”安世亞太科技股份有限公司高級副總裁田鋒對《中外管理》說。

關(guān)注企業(yè)研發(fā)的安世亞太公司研究發(fā)現(xiàn)，研發(fā)管理普遍存在的一個(gè)根本問題是：缺乏統(tǒng)一的研發(fā)流程，對人的依賴非常高，因人而異的項(xiàng)目開發(fā)過程，難以形成可傳承的技術(shù)積累。這已成為中國很多大型制造企業(yè)的研發(fā)短板。

其實(shí)，同生產(chǎn)流程頗為相似的是，研發(fā)流程也是最容易固化的。相關(guān)研究顯示，企業(yè)只有28%的研發(fā)工作是全新的，這就意味著72%的工作是熟悉的。比如：汽車開發(fā)在很大程度上就是基于以往的經(jīng)驗(yàn)和數(shù)據(jù)，產(chǎn)品的優(yōu)化和創(chuàng)新設(shè)計(jì)大多在已有產(chǎn)品的基礎(chǔ)上進(jìn)行。如果將整個(gè)研發(fā)流程實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化，那么研發(fā)管理就變得不那么繁瑣。這其中就需要用一些標(biāo)準(zhǔn)來強(qiáng)化。

尤其是在當(dāng)下數(shù)字化時(shí)代，在流程中加入一些數(shù)字化手段以后，研發(fā)人員會突然陷入“被變化”的茫然中，要么是不知道怎么用工具，要么是各有各的做法，最終讓流程亂成一團(tuán)麻，嚴(yán)重影響產(chǎn)品上市的最佳時(shí)機(jī)。

解決這個(gè)問題有兩條途徑：一是對研發(fā)流程的梳理，它是對研發(fā)價(jià)值鏈的識別和優(yōu)化，確保所做的事情都是有價(jià)值的；二是對質(zhì)量管理的控制，質(zhì)量伴隨研發(fā)的整個(gè)流程，如果發(fā)現(xiàn)不了關(guān)鍵環(huán)節(jié)的質(zhì)量問題，最后將傷害產(chǎn)品乃至企業(yè)的生命，在質(zhì)量的控制方面，過去靠人來管理，現(xiàn)在則要靠系統(tǒng)來管理。

從研發(fā)的內(nèi)核來看，梳理流程會讓研發(fā)體系更加結(jié)構(gòu)化，質(zhì)量管理則可實(shí)現(xiàn)研發(fā)過程的可視化。這兩條途徑共同推動(dòng)研發(fā)管理走向一個(gè)良性的方向——更加簡約。現(xiàn)在中國制造企業(yè)需要的，不僅是基于研發(fā)應(yīng)用的工具軟件和管理系統(tǒng)，其實(shí)更需要深入內(nèi)核的研發(fā)之“道”，“讓研發(fā)管理簡約”便是其“道”之一。

讓技術(shù)集約

“管理要去掉多余的環(huán)節(jié)，但是技術(shù)一定要集約。”一直關(guān)注研發(fā)領(lǐng)域的田鋒通過對企業(yè)的大量研究后，得出這樣一個(gè)結(jié)論。

但現(xiàn)有的事實(shí)是，正好與之相反。

在中國企業(yè)中，華為公司算是為數(shù)不多的以研發(fā)取勝的樣版之一。2012年，華為在經(jīng)濟(jì)下行的環(huán)境下逆流而上，整體業(yè)績在業(yè)內(nèi)堪稱一枝獨(dú)秀。在研發(fā)方面，被傳為接班人的任正非的女兒孟晚舟曾公開透露，華為僅2012年的研發(fā)投入就有299億元，五年來研發(fā)投入已高達(dá)1200億元。

諸如華為在內(nèi)的很多中國企業(yè)越來越執(zhí)著于研發(fā)，在研發(fā)上的投入力度有增無減，但似乎并沒有帶來真正意義上的創(chuàng)新和創(chuàng)造，與國際巨頭的技術(shù)差距依然較大，這恐怕正是“中國制造”由來已久的困局之一。

田鋒尖銳地指出了問題所在：一是相同技術(shù)問題采用不同的技術(shù)路線和解決方案，造成企業(yè)資源的巨大浪費(fèi)；二是技術(shù)被少數(shù)“精英”所壟斷，新人培養(yǎng)的周期過長。

研發(fā)的過程實(shí)際就是創(chuàng)造的過程。創(chuàng)造價(jià)值的過程也就是增值的過程，研發(fā)更要最大程度地追求增值。

可是在現(xiàn)實(shí)中，很多企業(yè)的投入產(chǎn)出比嚴(yán)重失衡，投入能有微薄的回報(bào)便已相當(dāng)不錯(cuò)，追求增值無異于一種奢望。然而在田鋒看來卻不然，研發(fā)的增值完全可以通過技術(shù)集約來實(shí)現(xiàn)。“集約就是凝聚大量的手段，在一個(gè)點(diǎn)上去發(fā)揮增值的過程。”他說。

拿汽車開發(fā)來說，它是一個(gè)復(fù)雜而嚴(yán)謹(jǐn)?shù)难邪l(fā)過程，涉及的環(huán)節(jié)和人員數(shù)不勝數(shù)。要實(shí)現(xiàn)精益研發(fā)，必然需要現(xiàn)代信息技術(shù)的支撐。在現(xiàn)有條件下，汽車制造商就可以運(yùn)用各種數(shù)字化的研發(fā)手段，這些研發(fā)手段在一個(gè)工作包里可能同時(shí)使用，這期間就需要想辦法將其很好地集合在一起，最終發(fā)揮集成的作用。

在田鋒看來，這些研發(fā)手段就如同一個(gè)個(gè)知識密集型的機(jī)器人，掛靠在研發(fā)流程的工作包上。每當(dāng)流程到達(dá)此處，一經(jīng)啟動(dòng)，機(jī)器人就把集成于體內(nèi)的工具和知識一氣呵成，完成一項(xiàng)特定的任務(wù)。

在汽車研發(fā)的全生命周期中，產(chǎn)品研發(fā)只占產(chǎn)品總成本的5%，但它卻對產(chǎn)品產(chǎn)生70%的影響。能不能通過研發(fā)的改進(jìn)，為產(chǎn)品提升附加值，給企業(yè)降低制造成本，從而換取更多的利潤，則成為企業(yè)必須思量的現(xiàn)實(shí)問題。

事實(shí)是，通過上述技術(shù)集約的方式，并將它固化為一套可復(fù)制的使用標(biāo)準(zhǔn)，有效地應(yīng)用于研發(fā)流程，至少可以產(chǎn)生30%以上的效益。

責(zé)任編輯：子 荷