“拆招”加多寶營銷

董金鵬

加多寶在長達十多年的商業競爭中，至少有兩場戰爭贏得令人驚訝。一是從十多年前只有廣東地區少部分人熟悉的飲料，演變成能賣到中國最偏遠地區餐廳的飲料，成為中國最具價值品牌；二是用了不到一年的時間，就成功完成了品牌切換。

加多寶成功的商業智慧是什么？是決策、渠道、團隊？還是企業基因？讓我們一一探秘和拆招。

渠道與團隊？

可口可樂的理想是：“有人的地方就有可口可樂”，實際上，這也是所有飲料生產商的夢想。加多寶則是讓夢想落地的企業。它借鑒了娃哈哈和百事可樂開拓渠道的經驗，并且打造出一套升級版。用十多年時間搭建了能覆蓋中國每一個社區的渠道網絡，并且在渠道扁平化和渠道精耕的打磨下變得更富有效率——出廠后的產品只經過一個郵差商，就可以送到超市和餐館等終端，并且對每個終端的價格相差無幾。

在今天的中國商界，如此令業界羨慕的渠道的確是一個殺手锏。2012年在與“王老吉”的商業爭奪戰中，人們就切切實實感受到渠道對加多寶生死咽喉般的作用。對于一個在2011年創造了160億元銷售額的企業，品牌的命運卻掌握在別人手里，涼茶生產技術又幾無壁壘，那么，加多寶唯一能掌控的渠道，就是它命運的鑰匙。

加多寶商業帝國中的渠道，是一個由加多寶銷售團隊、經銷商隊伍和終端共同組成的大網絡，涉及錯綜復雜的利益主體。加多寶的厲害之處在于能使全國各地的郵差商、經銷商和終端圍繞加多寶的業務和規劃轉，表現出很強的渠道控制和維護能力。渠道掌控和維護后面折射出的是銷售團隊的凝聚力和執行力，所以眾多觀察家把解讀加多寶營銷秘訣的方向，放在了加多寶團隊上。

曾經供職于娃哈哈、匯源等多家國內飲料巨頭的肖竹青就持這種看法，他曾在一條微博中寫道：“公眾看到的是加多寶炒作的能力，我羨慕的卻是加多寶團隊的執行力。”加多寶公司在全國有約1萬人的銷售隊伍，可以做到幾乎一夜間在全國貼上一模一樣的海報，讓所有業務員跟終端講同一句話。這支龐大隊伍的流失率只有3%，遠低于行業7%的平均水平。據加多寶前市場總監曲宗愷介紹：當加多寶公司面臨生死存亡時，內部各種不同聲音迅速消失了，整個團隊的凝聚力達到了前所未有的程度。

盡管這是一個在執行力和凝聚力方面表現都不錯的團隊，但如果認為這就是加多寶營銷成功的全部，那還是很值得商榷的。一個典型例子是：昆侖山是加多寶團隊于2009年年初推出的一種高端礦泉水，看上去一生下來就占盡先天優勢，特別是令業界羨慕的渠道和團隊優勢。然而昆侖山的市場表現差強人意，與巨大的投入形成了強烈的反差。

所以，關于“加多寶”涼茶營銷的成功，我們還得繼續探秘。

先動優勢？

與執行力相比，決策似乎更能解釋一個企業的興衰。比如：獲得諾貝爾經濟學獎的管理學家羅伯特·西蒙斯就曾斬釘截鐵地說：“管理就是決策。”

加多寶公司用半年時間，基本拿回經過17年努力打造的品牌資產，將一個新品牌植入消費者心智。這使眾多的觀察家認為，加多寶的事前準備和快速決策是成功的主要原因。

與廣藥的管理環境不同，加多寶更像個高壓鍋，部分原因在于這家公司從一開始就充滿危機意識，并將這種危機感和對危機的反應注入企業決策與執行系統。

比如：加多寶制定了一套遲到表、業績評價表，還定期召開員工必須參加的會議，并把這些定義為公司的日常事務。加多寶不會浪費時間坐看信息來回進出指揮系統，而是傾向于立即作出決策。反觀廣藥集團，因為國企背景造成決策拖延、執行不到位，導致很多地方基本看不到其產品。

一位著名餐飲企業的管理者告訴《中外管理》，快速決策對加多寶在商標使用權喪失后的反擊至關重要，這讓加多寶表現出非常大的先動優勢，而其對手在這方面顯然處于弱勢。

但掌握先動優勢就是加多寶競爭力的核心全部嗎？

管理基因傳承？

品牌是對企業至關重要的決定因素，但有的企業在更換產品品牌后，照樣能迅速走向成功，這是為什么？美國斯坦福大學學者凱瑟琳·M·艾森哈特的答案是：企業基因的遺傳。她在《邊緣競爭》中解釋說，企業就猶如一系列基因的組合，企業的基因是不斷循序進化的。因此，企業在業務創新和品牌切換之后，都有很多對原有品牌和業務的繼承之處。這些遺傳下來的東西，包括商家信譽、渠道網絡和忠實的消費者等。

凱瑟琳曾用豐田建立雷克薩斯這一子品牌作了說明。在累積了半世紀的汽車研發和制造經驗后豐田研究發現，美國的嬰兒潮一代年輕時是豐田忠實的消費者，但隨著他們的成長，需要購買更高檔的汽車。豐田隨后決定：繼承在技術、研發、營銷和管理等方面的原有智慧，為嬰兒潮一代打造一款高端車型雷克薩斯——“繼承”豐田的忠實消費者。1989年，雷克薩斯當年銷售超1萬輛，兩年后榮登美國銷量最好的進口豪華車。

經營王老吉涼茶17年光景的加多寶公司，在失去“王老吉”之后，不僅繼承著技術、渠道和消費者等方面的基因，而且保留著多年沉淀的上下游產業鏈條，更為可貴的是加多寶集團在業界和消費者中積累的信任也被繼承了下來。在一個信任程度并不高的國家，信任是企業巨大的財富。

這在渠道運營中尤其重要，因為渠道運營非常考驗企業信譽。當“郵差”、經銷商、銷售終端和消費者信任加多寶時，加多寶與渠道商之間的信息就會雙向流動起來。經常性、坦率和細致的雙向溝通，是建立健康渠道伙伴關系的必要條件，它可以降低交易費用，減少渠道沖突，增強合作的靈活性。正是這些基于信任建立起來的渠道網絡，幫助加多寶穩住了渠道，如：小店老板對終端生動化陳列的支持，“郵差”對合作協議條款的遵守等。

然而基因的傳承就能讓一個企業一直獨占鰲頭嗎？我們看看柯達、諾基亞等優秀企業的失利就會發現，應該還有更深層的因素主導著加多寶奇跡。

利用社會情緒？

與基因繼承論不同，業界也有人認為，加多寶的換牌成功，是對社會情緒因勢利導的結果。

這些年，本土企業在中國的公共討論中會被清晰地劃分為國有企業和民營企業。一提到國有企業，給人一種財大氣粗、效率低下的不良印象。相比之下，民營企業與民眾有更多的親近感，能獲得較多同情和支持。在加多寶與廣藥的合作破裂后，加多寶就有意強調了自己的民營企業地位，在網絡上采取了示弱營銷。盡管加多寶是中國企業還是外國企業，目前出現爭議，但一個不爭的事實是：加多寶畢竟不是國企。

這讓加多寶在輿論上有了一定優勢。而加多寶也善于對社會情緒因勢利導。這從2008年汶川地震后，在人們譴責中國企業和企業家太過吝嗇時，加多寶一擲億元捐款災區，就可以看出來。隨后“要捐就捐一個億，要喝就喝王老吉”成為一條最流行的網絡語。而當“王老吉”品牌之爭白熱化時，不少網民直接質問：“給汶川地震捐一個億的究竟是廣藥，還是加多寶？”這些草根聲音，可謂社會情緒對加多寶義舉的回饋。

消費者主導一切的時代，其情緒對企業的影響是不言自明的。單純依靠產品質量和口碑就能賣好的時代已經過去，隨之而來的時代則是洞察人心的營銷時代。加多寶其實就是很好地掌握了這種洞察人心的營銷。然而，如果說擅于駕馭社會情緒就能讓加多寶換牌成功，這還膚淺，因為民眾的情緒是最飄忽不定的。那么，什么才是本質呢？

攻心為上！

加多寶前市場總監曲宗愷告訴《中外管理》，其實攻心策略才是加多寶多年來立于不敗的核心因素。

加多寶公司于2003年在杭州召開會議，準備揮師北上攻打浙江北部市場。會上，加多寶董事長陳鴻道提出了“攻心為上”的思路，即要讓產品從一個耀眼但會轉瞬即逝的流星，變成一個暢銷不衰的恒星。

曲宗愷告訴《中外管理》：攻心為上，就是要洞察人心，并且去打動消費者。渠道、決策、團隊等因素雖然促成了加多寶換牌的成功，但“攻心”卻是其中的靈魂。加多寶爭取在每一個地方做到洞察人心，包括對消費者、經銷商的洞察，也包括對公司員工的洞察和凝聚。

在“王老吉”時代，加多寶是個創造過奇跡的公司，員工也都為此而驕傲。當奮斗了17年的果實要被別人奪走時，幾乎所有人都義憤填膺。2012年加多寶內部都意識到換牌戰是一次全新的試驗，失敗了就會將多年辛苦獲得的成功拱手讓人，而成功了則會再次創造營銷史上的奇跡。“在加多寶內部，大家都認為，這是一次非常難得的機會。一旦成功，不管是團隊還是個人都會在人生履歷上重重地添上一筆。”曲宗愷介紹。在悲情中自我證明的團隊能量，有時是難以估量的。

喚醒的人心最終在市場上形成了巨大的攻擊力，而且獲得了大量消費者的共鳴，收獲了大批消費者的心。

這種心靈層面的爆發，和面對消費者時在心靈層面的智慧，才是加多寶換牌成功的核心秘密。

責任編輯：李 靖