“問道”美國五代企業(yè)家

李肅

美國一代企業(yè)家：經(jīng)驗群創(chuàng)業(yè)者

美國的第一代企業(yè)家是經(jīng)驗群創(chuàng)業(yè)者，大體產(chǎn)生于100多年前的世紀(jì)之交。當(dāng)時的美國，經(jīng)濟總量剛躍居世界第一，是企業(yè)家的天堂，以老杜邦、老福特和老洛克菲勒為代表。那時的企業(yè)行為以規(guī)模化橫向并購為主導(dǎo)，與此相應(yīng)的企業(yè)管理理論，以泰羅制的研究為主線，追求規(guī)模化的成本競爭力。

“處理任何事情都想探究一種最好方法”的泰羅，為了準(zhǔn)確記錄工人一天的工作過程，把工作分解成小的基本動作，把秒表當(dāng)成了必不可少的工具，泰羅也因此有了“秒表騎士”的雅號。

不要小瞧這塊秒表，它打下了標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)劃化管理的基石，使規(guī)模化生產(chǎn)有了堅實的基礎(chǔ)。在泰羅科學(xué)管理的體系下，管理人員作為一個社會上的特殊階層（即西方所說的經(jīng)理階級）逐步形成。

如今，不論在中國還是在外國，時不時就能見到那種超越泰羅制的報道，但如果仔細考察，就會發(fā)現(xiàn)許多問題。例如：崗位定額的設(shè)定，盡管企業(yè)使用最新式的微機軟件甚至網(wǎng)絡(luò)處理，但是，如果崗位定額的依據(jù)依然停留在經(jīng)驗總結(jié)，而不是建立在準(zhǔn)確測定和科學(xué)試驗的基礎(chǔ)上，那么我們就還沒有達到100年前泰羅的水平；而管理規(guī)章制度的制定，如果依然立足于對員工的防范和監(jiān)控上，把員工當(dāng)做假想敵，那么我們就還沒有實現(xiàn)泰羅科學(xué)管理中的合作理念。泰羅制是一筆值得作為現(xiàn)實參照和深入發(fā)掘的管理財富。如果管理創(chuàng)新不以泰羅制為基石，那么，所謂創(chuàng)新，就可能淪為斷了源頭的一潭死水。

美國二代企業(yè)家：技術(shù)類管理者

美國的第二代企業(yè)家是技術(shù)類管理者，大體活躍于1920年代到1940年代，這時的美國經(jīng)歷了大起、大落、又大起的過程，經(jīng)歷了1920年代的創(chuàng)新熱潮、1930年代的危機蕭條和1940年代的羅斯福新政。那一代企業(yè)家以GE創(chuàng)始人愛迪生、通用汽車變革者斯隆等為代表。特別是通用汽車的兩代企業(yè)家之爭，技術(shù)型的斯隆戰(zhàn)勝了經(jīng)驗型的杜蘭特，成了美國制造工廠向大公司事業(yè)部分層管理轉(zhuǎn)換的重要標(biāo)志。

在當(dāng)時，斯隆有感于通用汽車公司極速擴張之后的管理混亂，撰寫了關(guān)于通用汽車公司的著名的《組織研究》報告。并以此為基礎(chǔ)開辟了事業(yè)部制的企業(yè)變革。通過變革，斯隆自豪地評價：“通用汽車幸福地處于絕對集權(quán)與絕對分權(quán)之間。”

據(jù)說，斯隆撰寫《組織研究》時，唯一參考的文獻就是《美國憲法》。事實上，若我們仔細觀察事業(yè)部制，就會發(fā)現(xiàn)這一組織結(jié)構(gòu)與美國的國家體制——聯(lián)邦制有諸多相似之處。杜拉克甚至將事業(yè)部制（division）稱為聯(lián)邦分權(quán)制（Federal decentralization）。

然而，事業(yè)部制更適合那些進行“相關(guān)多元化”擴張的大企業(yè)采用。而隨著第二次世界大戰(zhàn)后西方經(jīng)濟持續(xù)繁榮，大企業(yè)的經(jīng)營逐漸超出了“相關(guān)多元化”范圍，進入“非相關(guān)多元化”擴張，事業(yè)部制因此失靈。可以說，這在很大程度上導(dǎo)致許多企業(yè)在1970年代的石油危機中紛紛破產(chǎn)。

基于這種失敗經(jīng)歷，許多企業(yè)（如杰克·韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)下的通用電氣公司）開始大規(guī)模剝離非核心業(yè)務(wù)，強調(diào)“核心競爭力”，回歸事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)模式。而另一些企業(yè)為了滿足新的戰(zhàn)略，則逐漸發(fā)展出其他組織模式，例如模擬分權(quán)制和矩陣制等。

在中國，隨著企業(yè)規(guī)模日益擴大，也面臨著那一階段美國企業(yè)所面臨的問題。然而，目前國內(nèi)仍有部分學(xué)者認為：事業(yè)部制適用于多種經(jīng)營的大型企業(yè)。這一點是值得商榷的。西方企業(yè)在1960、1970年代的管理混亂就是前車之鑒。中國的企業(yè)管理者應(yīng)該牢記杜拉克的忠告：事業(yè)部制只適用于單一產(chǎn)品、單一技術(shù)、單一市場的大型企業(yè)。如果將其運用到多種經(jīng)營的大企業(yè)，會不可避免地遇到政策難以統(tǒng)一、無法協(xié)調(diào)等困難，很容易造成機構(gòu)臃腫、高層管理人員無法發(fā)揮作用甚至組織崩潰現(xiàn)象。

美國第三代企業(yè)家：職業(yè)型擴張者

美國的第三代企業(yè)家是職業(yè)型擴張者，大體雄居于第二次世界大戰(zhàn)后的30年。那時的美國成為世界霸主，美國大公司在全球擴張，從商品輸出到資本輸出，內(nèi)外收購兼并都在主導(dǎo)世界趨勢。

與此相應(yīng)的企業(yè)管理開始關(guān)注理性化的核心競爭力和全球化的本土適應(yīng)力，公司的戰(zhàn)略定位管理被提上議事日程。

其中，競爭戰(zhàn)略之父邁克爾·波特的經(jīng)典著作《競爭戰(zhàn)略》和《競爭優(yōu)勢》及《國家競爭優(yōu)勢》被稱為競爭三部曲。波特總結(jié)出三種一般性競爭戰(zhàn)略，即總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差別化戰(zhàn)略和專一化戰(zhàn)略，這是對該階段管理實踐的經(jīng)典總結(jié)。

美國第四代企業(yè)家：金融性整合者

美國的第四代企業(yè)家是金融性整合者。大體活躍于1980年代和1990年代。那時的美國經(jīng)濟受到石油危機和日本崛起的雙重挑戰(zhàn)，大公司的多元病與官僚病日趨嚴(yán)重，改革和重組迫在眉睫。那一代企業(yè)家以GE的韋爾奇和金融大享米爾肯等為代表。后者以金融家思維在大公司外部挑戰(zhàn)世界500強，他認為，金融創(chuàng)新可以發(fā)動股東革命，并通過杠桿收購重組再造大公司。前者則在大公司內(nèi)部重組整合通用電器，不僅用“數(shù)一數(shù)二”原則甩掉了大批無效產(chǎn)業(yè)，而且發(fā)育自身金融功能，“產(chǎn)融結(jié)合”重組全球分支機構(gòu)，創(chuàng)造了復(fù)興GE的驚人奇跡。與此相應(yīng)的企業(yè)管理理論日益重視人的創(chuàng)新能力，重視企業(yè)文化所起的重要作用。

這階段美國企業(yè)開始崇尚的“企業(yè)文化”是一個全新的企業(yè)管理理論，被稱為世界企業(yè)管理史上的“第四次管理革命”。當(dāng)時，面對1970年代初的石油危機，美國企業(yè)渴望通過產(chǎn)品競爭力來擺脫困境，卻遇到了日本產(chǎn)品的挑戰(zhàn)并處于劣勢。這極大地刺激了美國理論和管理界研究日本、反思自我的熱情。

而當(dāng)時美國企業(yè)依靠扎實的制度機制實現(xiàn)了良好的發(fā)展，但企業(yè)文化理論一直處于緩慢發(fā)展的狀態(tài)，對人與人感情的建立、企業(yè)和員工的價值觀、企業(yè)精神等，沒有給予足夠重視。同時期的日本，卻從民族存亡出發(fā)來看待人的作用，崇尚“產(chǎn)業(yè)報國”與“和親一致”的經(jīng)營哲學(xué)。也確實贏得了員工對企業(yè)、對國家的忠誠心、獻身精神和高度的責(zé)任感。

1980年，《日本名列第一》出版，美國企業(yè)掀起了重構(gòu)企業(yè)管理機制和美國文化的熱潮。這時人們還提出一系列簡單通俗的鑒別真假企業(yè)文化的方法。例如：看企業(yè)事實上主張什么，是主張員工是企業(yè)最寶貴的財富，還是其他方面才是最寶貴的財富。

可以說，文化管理以人的全面發(fā)展為目標(biāo)，通過共同價值觀的培育，在系統(tǒng)內(nèi)部營造一種健康和諧的文化氛圍，使全體成員的身心能夠融入企業(yè)系統(tǒng)，變被動管理為自我約束，在實現(xiàn)社會價值最大化的同時，實現(xiàn)個人價值的最大化。這是“以人為目的”的管理。

美國第五代企業(yè)家：信息化企業(yè)再造

美國的第五代企業(yè)家是信息化的引領(lǐng)者。大體主宰于世紀(jì)之交以來的十幾年間，這時的美國經(jīng)濟一方面引領(lǐng)世界信息化革命的潮流，另一方面開啟風(fēng)險投資與各種基金改變世界競爭格局的先河。這一代企業(yè)家以IBM的郭仕納和微軟的蓋茨等為代表。與此相應(yīng)的企業(yè)管理理論重大創(chuàng)新，是與信息化時代相匹配的公司再造理論，公司流程從產(chǎn)品導(dǎo)向轉(zhuǎn)為客戶導(dǎo)向，據(jù)此重構(gòu)企業(yè)商業(yè)模式。

企業(yè)再造是組織的再生策略，它需要全面檢查和徹底翻新原有的工作方式，把被分割得支離破碎的業(yè)務(wù)流程合理地“組裝”回去。通過重新設(shè)計業(yè)務(wù)流程，建立一個扁平化的、富有彈性的新型組織。

但是，企業(yè)再造的失敗率很高，一項調(diào)查表明，有約75%的企業(yè)再造活動是不成功的。而人、技術(shù)和文化，這些因素主導(dǎo)著企業(yè)再造能否成功。

從以上可以看出，美國五代企業(yè)家在各自所處階段，在不同情況下，對管理進行了全面的探索和系統(tǒng)研究。而高度重視美國五代企業(yè)家的特性和他們管理理論的演變，對中國企業(yè)具有十分重大的借鑒意義。

（本文作者系和君創(chuàng)業(yè)咨詢集團總裁）

責(zé)任編輯：李 靖