張亞勤：從企業內部“刺激創新”

張亞勤 楊光 李靖

這是一個產品快速更迭、企業處在種種不確定情況下的時代，在這樣的時代里，企業該怎樣刺激自己的創新性？

提升“清零”能力

首先，企業要讓各種不同的創新保持平衡——有些創新是漸進式的，有些創新是顛覆式的，還有些創新處于兩者之間，企業內部要讓這三類創新保持一個很好的平衡和匹配。

其次，一個成功的企業或者企業家，必須能認識到自己的不足，尤其認識到：過去的成功可能會成為未來創新的包袱。在這種認識的基礎上，有勇氣去否定自己，有勇氣去擁抱顛覆式創新——擁抱那些可能是自己與自己競爭，自己把自己的一些業務蠶食掉的創新。

再有，要保持創新性，企業還要不斷引入新人。如同馬云說，年輕人談的創新他已經聽不懂了。這個時候，企業一定要有新鮮血液，勇于讓“草根”和“小孩”扮演重要的角色，要“聽他們的話”。

最近，微軟CEO鮑爾默提出一道“思考題”：微軟有很多資源，很多成功者，大家想想，如果我們今天重新開始，我們應該做什么？

主動清零，會帶來全新的視角。

創新者的窘境

我很喜歡《創新者的窘境》這本書。書中講到一種現象：有些成功的企業，有著很好的戰略，很好的員工，很好的商業模式，很好的客戶回饋，以及很好的市場占有率，人們也一直做著“正確的事情”。但最后有一天忽然發現：自己不存在了！它什么都沒有做錯，但公司就是在一股暗流里忽然從市場上消失了。

為什么會這樣？因為很多公司正在服務的往往是“今天的客戶”，所做的改良乃至創新，都是為“今天的客戶”服務的。但是公司沒有關注到那些“看不見的客戶”，這些客戶的需求可能很低端，讓企業賺不到錢，企業去聽取“今天客戶”的意見時，他們也會認為那些服務不重要。

但就是這些“看不見的客戶”，忽然有一天把企業從市場上“沖掉”了。

服務好“今天的客戶”，一般需要的是漸進式創新。而“今天的客戶”往往看不到那些顛覆式創新。顛覆式創新屬于新興市場。但有一天你會發現，以前不賺錢的服務，今天能賺錢了，甚至以前客戶明確表示對某項服務沒有需求的，在今天也對其趨之若鶩了。這帶來的就是“創新者的窘境”。

跳過大企業陷阱

大企業為什么會因為那些“看不見的客戶”掉進大企業陷阱？歸根結底是因為過去的創新，影響到了未來的創新。而怎樣避免這種大企業陷阱？企業必須要有單獨的團隊，去做與現在所做沒有關系的事情。這種單獨的團隊，要有不同的文化，不同的獎罰制度，不同的思維方式，還有不同的商業模式。

微軟目前獲得成功的Xbox產品，就是這樣研發出來的。10年前，比爾·蓋茨看到這個創新后，組織了一個沒有和微軟在一起，也沒有用微軟現有體制管理，甚至沒有采用微軟名稱的團隊。但10年后，Xbox成為微軟在市場上成功推出的顛覆式創新產品，在全球已經迅速擁有了4600萬用戶！

跨越中層障礙

影響企業創新的還有一個重要因素，就是“中層障礙”。

企業成功之后往往會有些傲氣，這種傲氣對中層人員影響特別大，我常把這說成是“中層障礙”。往往在一線的工程師和銷售人員看到了市場變化，他們愿意創新，愿意改變，但中層還在原來的成功基礎上拿著很高的工資，過著很舒服的日子，談論著過去的成功。要知道，創新，尤其是顛覆式創新，往往是讓人不舒服的。

一個公司越成功，出現中層障礙的可能性越大，有的時候是需要換一批中層才能保持企業創新性的！

挑戰組織結構慣性

影響企業創新的另一個重要因素，是組織結構的慣性。在IT產業里，能把這個事情看得更清楚：過去IT企業往往分為事業部門、產品部門等，這對應著企業某一個時段的產品線，但是當產業發生變化的時候，則必需把這種組織結構“打亂”才能適應。

可是組織結構的慣性，使各部門的人做事往往有自己的一套系統，部門相互之間也很少溝通。

企業本來應該及早對這種組織結構的慣性進行調整，打亂部門設置。但很多時候，這些部門的業務每年還能增長，看起來盈利狀況還不錯，這往往讓人舍不得將其打亂。

但必須忠告的是，如果你這個時候不打亂它們，每個部門都逐漸占地為王。等到因為市場壓力想把各個部門橫向打通的時候，就已經很困難了。

讓每個經理人，都成為企業家！

最后要談的是領導人對創新的影響。與創新有關的活動里，個人的分量很重，尤其是高科技企業。領導人找錯了，公司有再好的基礎也不行。這相當于航海找錯了船長。

而優秀企業的職業經理人都是有企業家精神的，好的企業里，應該有很多“企業家”在里面。如果到美國大企業去看，會發現沒有老板或者打工者之分。當企業做大之后，就應成為公眾公司。如同微軟，即使比爾·蓋茨也只有7%的股份，公司里每個人都有股票，只是根據貢獻不同，持有的多少有差別而已。

如果企業缺少了一批把公司的事情當成自己事業來做的人，那就會出現問題。好企業做到一定程度，應該沒有“這是誰的公司”之說了，最后大家都應該是企業家。這樣才能從領導者層面，長期保持企業的創新性。

責任編輯：焦 晶