知識管理在奧運會管理實踐中的闡發：以“奧運會知識轉讓”為例體育與社會發展

陽煜華等

摘 要：知識經濟是一場以知識作為主要競爭要素的全新賽局。只有通過知識管理，才能實現對具有無限增值性和共享性的知識的占有和創新。在每一屆奧運會的組織管理過程中，都會產生龐雜、寶貴、已大量流失的專業管理知識。“奧運會知識轉讓”（TOK）項目為智力成果無法共享的問題提供了一個最佳解決方案。運用文獻資料法、邏輯分析法和實地調查法等研究方法，對TOK的基本內容、運作模式、重要價值和應用拓展進行深入剖析。研究認為：TOK將賽會中最有用的管理知識在最恰當的時間傳遞給最需要的人——下屆奧組委和申辦城市，使他們能夠作出最優決策。TOK是一種典型的知識管理過程，包括知識獲取、存儲、分享、利用和創新5個步驟；TOK不但可以對賽會籌辦、舉辦中的顯性知識進行有效管理，還可以創造有利于隱性知識顯性化的環境；對于TOK的應用范圍可以適當拓展，并逐步對其進行本土化適應后再開發和后續利用。

關鍵詞： 知識管理；奧運會；知識轉讓

中圖分類號： G 8005 文章編號：1009783X（2013）05039605 文獻標志碼： A

自20世紀90年代，世界經合組織首倡“知識經濟”的概念以來，全球范圍內知識與經濟的相互滲透作用日趨強勁：一方面，知識因素更高程度地參與融入經濟活動；另一方面，以提高競爭力為目的的經濟活動中，知識取向不斷增強，知識含量不斷提高。當今，經濟增長比以往任何時候都更加依賴于知識的生產、擴散和應用。新的經濟形態——知識經濟，以其旺盛的生命力預示著：21世紀將是知識經濟的時代。“知識管理”作為“知識經濟”的下位概念，是一個極富生命力和應用前景的理念，并已在管理實踐中顯現出蓬勃生機和活力。“知識經濟”時代，以奧運會為代表的大型綜合性體育賽事的組織管理，也在越來越多地運用“知識管理”的思想、理論和技術。

1 知識管理與“奧運會知識轉讓”

1.1 知識管理的發端

1996—1997年，福特汽車公司運用新型的知識管理技術——最優經驗答復系統，成功節約了2.4億美元費用。這套被推崇為“智力資本杠桿”的系統其實是內網Web開發者和2位經營專家僅用10 d開發出來的。在這個案例中，知識管理的效能體現得淋漓盡致。

知識是人對事物的認識和經驗（包括技能）的總和。從信息的角度看，它是一種能改變人的行為方式、被人所利用的信息，但它不能獨立存在于信息的集合中，也不表現為對信息的存儲和提取，它只能在人對信息的運用中體現和產生；因此，在知識、信息與人的關系中，人是實現知識的主體，信息是知識的基礎。人的認識可以決定信息存在的價值，人的認識又會因被認識的事物所具有的信息所改變，從而形成對事物的新認識，循環往復以至無窮。現階段的知識管理中，人與知識的互動主要體現在專家及其具有的“最優”經驗。在體育領域，有學者研究認為，“在大型賽事管理能力的評價標準中，‘經驗、實際能力、業界表現以及是否符合‘職業健康及安全品質保證占據了60%的權重”[1]。

“知識管理”是一種以“人”為中心、以信息為基礎、以知識創新為目標，將知識看作是一種可開發資源的管理思想[2]。具體地說，“知識管理”就是人在管理中對知識與技能（存在于書面或頭腦中）的捕獲與運用的過程。從結構上看，可以分為人力資源管理和信息管理2個方面。其目的就是尋求信息處理能力與人的知識創新能力的最佳結合，在整個管理過程中最大限度地實現知識共享，以便將最有用的知識在最恰當的時間傳遞給最需要的人，使他們能夠作出最優決策。全球著名管理咨詢公司A.T.Kearney對大型、超大型賽事申辦、籌辦和執行過程中所需要的協調工作和專家意見的重要程度進行了系統研究。圖1展示了A.T.Kearney對奧組委在不同階段利用專家經驗的時間和重要性分配的建議。這些建議逐一被都靈奧組委的項目專家成功實踐。在申辦、籌辦和賽時的各環節中，奧運會比單項大型賽事需要更長的專家參與時間，并且專家經驗和協調占據更重要的地位。專家參與及相關的研究項目介入可以使大賽組委會獲得大量豐富、具體且實用的知識，汲取前人的經驗和教訓，從而確保組織工作的連貫性和高水平。

圖 1 賽事申辦、籌辦和執行過程需要協調

工作和專家意見的時間及重要性分配

近年來，我國舉辦大型國內、國際賽事的機會不斷增多，累積了大量的辦賽經驗，亟待形成可資后世借鑒的“知識包”。2006年，中國國家體育總局在匯總歷屆全國運動會的辦賽經驗的基礎上，結合中國國情，編纂了《全國綜合性運動會組織管理指南》。《指南》的內容更加本土化，更適合國內組織的各類運動會和比賽，形成以競賽為核心的比較系統的運動會組織管理模式[3]。

1.2 “奧運會知識轉讓”的實施

奧運會的組織與舉辦是一個包含著知識生產、儲存、分享和創造的過程。從最初的申辦直到奧運會的閉幕，每屆奧運會組委會（OCOG）的申辦、籌辦和舉辦活動都產生了大量的文件和檔案，這些都是奧運會留給人類的一種體育文化遺產，都是奧運會留給體育管理人員和研究者的重要智力成果。1999年，為了防止知識的流失，最大限度地發揮知識在推動奧林匹克運動中的作用，國際奧委會與澳大利亞蒙納什大學（Monash University）合作，開始實施“奧運會知識轉讓”項目（The Olympic Games Transfer of Knowledge，簡稱TOK），即通過國際奧委會由上一屆奧運會組委會向下一屆組委會或候選城市提供奧運會運行知識和信息的過程[4] ，以使下屆奧組委的工作人員都能在已累積的奧運會運行經驗上繼續前行。

“奧運知識轉讓”工作是《主辦城市合同》賦予奧運會組委會的一項法律義務。該合同第25條規定，奧組委承諾按國際奧委會的要求與國際奧委會和此后的奧運會組委會分享在策劃、組織和舉辦奧運會方面的經驗和專業知識，并根據國際奧委會的要求，隨時向國際奧委會免費提供這方面的指南、文件和資料等。TOK工作主要包括：管理、計劃、收集和轉讓奧運會組委會各領域的信息和知識；組織各種工作組會議、研討會和學習班；組織奧運會觀察員項目；管理協調奧運會知識外聯網的應用；組織協調各種咨詢和研究服務；影像知識的收集和轉讓等。本項目可以使奧運會組委會從往屆奧運會的組織工作中獲得大量豐富、具體、實用的寶貴知識，吸取經驗和教訓，從而確保每屆奧運會組織工作的連貫性和高水平[5]。“奧運會知識轉讓”項目是組委會的法定義務，每一屆組委會在從這項工作中獲益的同時，也應積極參與這個計劃，進行計劃和協調，組織完成信息資料的收集、管理和移交工作，組織學習班、觀察員項目等各項工作，保證國際奧委會、國際單項體育聯合會、未來各屆組委會等奧林匹克大家庭各相關方從TOK項目中獲得最大益處，為奧運會的傳承作出貢獻。

在“奧運會知識轉讓”計劃實施過程中，國際奧委會正式成立了奧運會知識服務公司（Olympic Games Knowledge Services，OGKS），旨在為奧運會候選城市和主辦城市提供一個豐富的知識庫及相關咨詢服務。2005年，國際奧委會奧運會部負責重組OGKS業務流程，成立了奧運會知識管理公司（The Olympic Games Knowledge Management，OGKM），明確實施以“奧運會知識轉讓”為主的奧林匹克知識管理項目（The OGKM Program）。迄今為止，已有4屆奧組委——雅典、都靈、北京和倫敦，成為知識轉讓的受益者。

都靈奧組委是第1個接受OKGM服務，也是第2個使用TOK項目的組委會。在都靈經驗中，“特殊顧問服務”和“工作坊與論壇”是最值得使用的TOK知識，使用度標示為5顆星，見表1；但是，并不意味著評級為1顆星的“研究服務”和“知識可視化轉換”在實踐中不具指導價值，可能是由于使用過程和方法的限制，導致了知識使用的困難。

2 “奧運會知識轉讓”的基本內容和運作模式

2.1 “奧運會知識轉讓”的基本內容

根據奧運會知識管理公司的文件，TOK是一個包括文本文件（主要文件和輔助文件）、音頻視頻材料和其他資料在內的知識軟件包，如圖2所示。其中，文本和音視頻是TOK的核心部分。文本文件是組委會官員、專家們對于賽事籌辦、舉辦過程的智力貢獻，是知識管理中以“人”為中心的集中體現。他們的“最優經驗”是“人”與“知識”互動的結果。音視頻文件則作為文本文件的補充，全方位地展現了“知識”的多維性。其他部分是賽會參與者通過自身實踐對“專家經驗”的檢驗和更新。這3部分體現了TOK的“知識”生產過程。

表 1 都靈2006TOK使用程度評價表

（資料來源：IOC Official Website）

圖 2 奧運會知識轉讓包的基本內容

2.2 “奧運會知識轉讓”的運作模式

“奧運會知識轉讓”作為知識管理的范疇，其運作模式包括了知識的獲取、存儲、分享、利用和創新5個步驟[6]。TOK是一種典型的知識管理過程，其流程也包含以下5部分。

1）獲取。

由本屆組委會在賽會結束后2個月內撰寫，提交IOC。2008年11月，BOCOG提交的北京報告（The Beijing Debriefing）就是“奧運會知識轉讓”的重要組成部分，主要包括3項內容：服務、個體經驗和信息。服務分為工作坊討論、研究會、各路奧運專家的會診。個體經驗部分主要來源于賽前準備和賽時運行的觀察員計劃（games preparations and operations through the gamestime observers programme）、官方報告（the official games debriefing）和借調計劃（a secondment programme）。信息則由官方報告（the official games report）、技術手冊（ technical manuals）、知識報告（ knowledge reports）、一系列有價值的文件和公開出版物和圖片影像等可視化資料可視構成[7]。

2）儲存。

由國際奧委會中央知識庫（Central IOC Repository）保留TOK的原版拷貝，所有文本文件轉化為PDF格式，嚴格按照標準模板組織文件，文件附元數據，國際奧委會職員有權閱讀信息。

3）分享。

任何一個候選城市或組委會向IOC支付200萬美元后，都可以通過特別網絡系統接收轉讓包。2003年初，北京奧組委正式接到悉尼奧組委的知識轉讓包，并著手翻譯。（注：特別網絡和國際奧委會知識庫使用同一版本文件，即儲存在不同位置的2個副本。）

4）利用。

利用途徑分3種：1）OGKM對TOK重新整合，即代表IOC根據用戶需要將TOK的信息重新整合，提供有償服務。都靈奧組委是第1個得到奧運會知識服務的組委會。2）外部客戶使用OGKM特別網絡，外部客戶包括組委會和候選城市，并且組委會比候選城市有權獲取更多信息。3）國際奧委會內部使用TOK的報告、檔案和信息管理系統。

5）創新。

當下屆組委會得到知識轉讓包，并開始在其幫助和指引下進行籌辦工作時，就已開始了續寫自己的“知識轉讓包”的創新過程。每屆組委會從TOK中獲益的同時，也積極參與這個計劃，組織完成信息資料的收集、管理和移交工作，組織工作組會議、研討會和學習班、觀察員項目等各項工作，保證IOC、IFs、未來各屆組委會等奧林匹克大家庭各相關方從TOK計劃中獲得最大益處，為奧運遺產的傳承作出貢獻。

3 “奧運會知識轉讓”的重要價值——隱性知識顯性化

琳達·斯通和卡尓·費拉保羅認為：“知識管理就是為企業實現顯性知識和隱性知識的共享提供新的途徑。”[8]在此過程中，一是對顯性知識進行有效管理。所謂顯性知識，指可以用語言、文字、手勢等明確表達，并且易于在個體之間進行同步和異步傳播的知識。通過知識管理過程可以很好地分類、存儲、檢索以利人們使用；二是創造有利于隱性知識顯性化的環境。日本知識創造管理開創者野中郁次郎認為，隱性知識是“高度個人化的知識，有其自身的特殊含義，因此，很難規范化也不易傳遞給他人”[9]。由于默會性是其本質屬性，“深深地植根于行為本身，植根于個體所處環境的約束；包括個體的思維模式、信仰觀點和心智模式等”[10]；所以，在知識管理過程中，就特別需要創設促使其迸發的環境。

在奧運會的組織過程中產生的不同類型的知識也有顯性、隱性之區分，其可轉化性也存在差異性，如圖3所示。類似于奧組委組織結構、運動員注冊、成績、體育展示、報名等顯性知識可以利用文字、數據、圖表清晰地表達出來。例如，2000年奧運會知識轉讓計劃的“競賽服務（技術）”部分，詳細記述了各運動項目和媒體所需的成績冊數以及總冊/頁數、各運動項目記分牌規格、各運動項目的顯示屏規格、Panasonic顯示屏系統設備租用期、各賽場用的全部音樂目錄、各國和各項目參賽運動員、符合奧運會參賽條件的運動員等。顯性知識落實在文字上容易被后人運用、汲取，并作為藍本成為高效達成目標的指針。

圖 3 TOK中不同類型知識的可轉化性示意

在TOK中最重要的是和奧運會具有強關聯性、非結構化特征的隱性知識——項目管理、部門協調、授權關系等，這些隱性知識對于一個世界性的體育大賽的舉辦具有重要的價值負載，往往被人們所忽視，如不通過有意識的搜集、整理、形成報告，將很難在大范圍內傳播共享。通過TOK將難于轉化的隱性知識，運用案例分析和最佳實踐記述提升可轉化性，可以提供隱性知識顯性化的環境，最終實現知識共享的目的，如圖4所示。

圖 4 運用不同工具和文件解決不同類型TOK的知識轉化問題

以下是2000年悉尼奧組委競賽服務處的案例，揭示了部門溝通及與企業合作中出現的問題，為以后組委會的工作提供了前車之鑒。

“競賽服務經常聽到的反映是缺乏戰略決策的能力，原因是參與的方面很多，但在一個很大的鏈條中，只有一方參與決策過程。

“我們感到在戰略決策過程中受到一定的限制，因為技術部是主要方面，他們擁有與技術提供商的合同，包括成績（IBM）和計時記分的提供，因此，我們只能以一種‘配合的模式進行工作。與技術提供商簽訂合同時，其中有一條就是要對成績‘自始至終負責。在成績傳遞系統中，競賽是不可分割的組成部分，甚至不可能定出‘終點。2年來，我們竭力告知那些缺少賽事經驗的技術專家，提出體育部參與制定運作計劃的必要性，包括志愿者的來源和體育部工作人員的作用。在離奧運會還有1年時，關于體育部的參與沒出現任何問題，只是由于中期發生職責轉換引起了一些問題。例如：成績方面的志愿者現在全部由體育部選派，因為我們的志愿人員隊伍更富有經驗，更有敬業精神，而且可以參與測試賽的服務工作；但是由于直到測試賽時才發現了問題，制定了此項協定，所以我們遇到了許多因職責轉換引起的重復勞動問題。

“技術提供商作出決策，將合同分包給有經驗的成績軟件公司來建立全部成績系統。事后看來這純粹是一個錯誤，因為這樣拉大了開發商與用戶之間的距離，使對開發過程的了解和修補極為困難。此外，盡管承包商對某些運動項目很有經驗，卻對其他許多運動項目卻一無所知。這就導致出現了使用‘類似的運動項目的開發模型，將之置換給其他運動項目的情形，造成了許多軟件方面的問題。

“此外，技術伙伴（IBM）讓分包商（MSL）在這樣一個嚴謹的開發過程中負責軟件設計，這完全違背了SL通常的運作模式。他們滿足IBM要求的能力（版本控制，檢測方案及情況報告）影響了對軟件的設計能力，而且他們也不是負責賽事運行的人員——而賽事運行人員是由IBM和志愿者承擔的。設計出的軟件令缺少經驗的操作人員使用起來非常困難，更不用說志愿者了。”[11]

一些弱相關性、非結構化知識——例如場館運營，可以通過觀察員項目和借調計劃進行顯性化轉化。觀察員項目為下屆奧組委和申辦城市的工作人員提供現場交流和觀察的重要機會，對組織運行，賽事舉辦進行賽時觀察。借調項目則是將未來的組委會人員納入前一屆的組委會工作中，使其獲得賽時體驗。這2種手段搭建了隱性知識顯性化的橋梁，將不可言說的個人體驗、觀點、價值評斷等隱性知識傳達給了下屆組委會，而強相關性、結構化的知識則可以運用制定政策和操作手冊來增加可操作性和可重復性。例如，2000年悉尼奧運會知識轉讓包（2000 SYDNEY TOK）中人力資源部分提供了各國奧委會服務處每個崗位的人員數量、招聘時間和薪金范圍，見表2、表3，使招聘計劃和部門薪酬預算有了可供參考的標準。

由于悉尼奧組委廣泛的招聘凍結和預算縮減而導致的人員配備推遲也影響到了各國奧委會服務處的工作。對于1名沒有直接經驗的地區協調員或主管，從開始培訓到正式工作，一般需要2～3個月時間。這種影響在代表團團長會議上表現得尤為突出，因為所有地區協調員和主管都沒有就位，這就失去了與參會的代表團團長建立聯系的良機。

4 “奧運會知識轉讓”的應用拓展

4.1 “奧運會知識轉讓”中的“北京經驗”

歷經12年的實踐，以TOK為主體的OGKM項目，已經過與4屆奧組委的知識磨合與智力激蕩，初步形成了流暢的運作流程和成果體系。從閉幕2個月提交的《The Beijing Debriefing》到2年后的《Official Report of the Beijing 2008 Olympic Games》，從北京奧組委到北京奧運城市發展促進會，形成了奧運會知識管理中無與倫比的“北京經驗”。北京經驗在整個OGKM項目中奠定了基礎性作用，具有里程碑式意義。

2010年8月，《北京2008年奧運會總結報告》和《北京2008年殘奧會總結報告》，是IOC在雅典奧運會后修訂《技術手冊》并明確《總結報告》寫作體例以來，首次獲得的內容完備而規范的工作報告，在奧林匹克運動史上具有標志性意義。北京奧運會總結報告構成了“奧運會知識轉讓”的重中之重。北京奧組委解散后，為傳承奧運遺產，促進北京世界城市建設，組建了北京奧運城市發展促進會。該促進會網上資料中心于2010年整理、保存了北京2008年奧運會、殘奧會知識報告匯編和北京奧運影像知識轉讓的大部分重要內容。如何對已經沉淀出的奧運會管理知識取精用弘、發揚光大，將牽涉到在與IOC簽訂的TOK協議框架之內，合法合理地進行最充分使用的問題。

表 2 各國奧委會服務處的人員數量和招聘時間

資料來源：2000 SYDNEY TOK。

4.2 “奧運會知識轉讓”的再開發問題

每個主辦國的民族文化與傳統、每屆組委會管理風格與經驗都賦予了TOK多樣化的特征。在TOK的運作中，都有續寫和改寫的創新過程；但是，種種改寫是否符合下一屆的組委會和申辦城市卻是值得商榷的問題，所以，具有各國特色的TOK的適用范圍可不可以進行延展？“奧運會知識轉讓包”能不能、應不應該在提交之后由主辦城市進行再開發？能不能在本國或者文化傳統政治經濟環境相似的國家舉辦大型賽會時給予借鑒？

從理論上說，以上的答案是肯定的。TOK不僅為奧申委、組委會服務，更應為舉辦國際性、綜合性體育賽會的城市和組織服務。“奧運會知識轉讓包”應在許可范圍內，將可以公之于眾的部分材料進行基于本國經驗的再開發。主辦國國內的其他賽事組織機構，在向IOC和本國TOK提供機構支付相應費用后，應有權獲得知識共享；但是，現階段提出以上問題會牽涉相關的具體操作細節，諸如費用支付的數量及各機構分配比例，但并不妨礙進行一些慎重而有益的嘗試。

北京奧運城市發展促進會，就是嘗試開展這種知識普惠之舉的公益社團。奧運會結束后的2年中，該促進會網上資料中心收集匯總了北京奧運會、殘奧會自申辦至成功舉行期間的重要文檔、總結報告、研究報告、圖片及影像資料、各籌辦工作領域正式出版物和內部出版物等8大類別的珍貴資料1 000余項（目錄見表4，內容簡介略）。

表 4 北京奧促會資料目錄（內部資料）

4.3 “奧運會知識轉讓”的后續利用問題

“奧運會知識轉讓”的后續利用是基于主辦城市對TOK再開發成立的基礎之上進而討論的問題，主要涉及不同使用者（籌辦大型活動的機構、奧林匹克運動研究者、普通市民中的奧林匹克愛好者）的使用途徑、便捷性和效率。可以通過創設交互平臺、提出申請、分級閱覽進行資料獲取。由后臺設置閱讀和下載的權限，對使用者的申請進行審批，3類使用者權限由高至低。圍繞“人+文檔”展開的知識管理，應樹立對每位TOK使用者的尊重意識，相信知識和智慧存在于普通人的觀點，強調用戶產生內容、評價內容，利用內容、創造內容，強調交互平臺的作用。

5 結束語

TOK是奧運會管理實踐的智慧結晶，它的運作過程及價值實現就是通過從顯性到顯性，從隱性到顯性，再從顯性到隱性的循環往復過程。當奧運會管理中產生新的隱性知識通過TOK表達出來時，就被轉化成了顯性知識，并且與TOK項目參與者分享。通過TOK的再開發和后續利用，顯性知識被迅速分享，并使之內化，從而“用它來拓寬和重新構建自己的隱性知識”[12]。至此為一個循環，螺旋上升，往復無窮。

參考文獻：

[1]Hennessy M.Tender Evaluation Report：Melbourne Spring Fashion Week – Event Production[R].Melbourne：City of Melbourne Finance，Corporate Services and Governance Committee.Retrieved 19th September，2004：2.

[2]朱曉敏，張潤彤.知識管理導論[M].北京：高等教育出版社，2010：62.

[3]張立中.《指南》同樣能指導國內其他賽事[N].中國體育報，20061030.

[4]IOC.Debriefing transfers knowledge from Beijing to London[EB/OL].[20130627].http：//www.olympic.org/uk/games/torino2006/presscenter/pressrelease_uk.asp？id=2871.

[5]熊曉正，王潤斌.對北京奧運會“獨特遺產”的理解：實現“跟著講”向“接著講”的跨越[J].武漢體育學院學報，2006（10）：3.

[6]UNESCO.Transfering Knowledge from Games to Games：A Knowledge Management project at the IOC[EB/OL].[20130606].http：//www.unesco.org/webworld/ica_sio/docs/28session/annex7.ppt.

[7]Lessons From Beijing[EB/OL].[20130621].http：//www.olympic.org/uk/games/beijing/full story_uk.asp？id=2864.

[8]李志能.智力資本經營[M].上海：復旦大學出版社，2001：2.

[9]黃榮懷，鄭蘭琴.隱性知識論[M].長沙：湖南師范大學出版社，2007：16.

[10]德魯克.知識管理[M].楊開峰，譯.北京：中國人民大學出版社，1999：25.

[11]SOCOG.2000 Sydney Tok[R].SYDNEY：SOCOG，2000.

[12]野中郁次郎.知識創新使公司成長[J].市場觀察，1999（2）：12