在線旅游，仍在旅途

蔡曉 陳璐蕾

最近一段時間，由攜程、藝龍等在線旅游代理商（Online Travel Agent，簡稱OTA）掀起的價格戰再度升級。攜程進一步加大了機票預訂業務的優惠力度，參與返現的航線由先前的3000條擴大至5000條。藝龍方面亦持續加大投入力度，參與返現的航線已達到5000條左右。

價格戰的背后是一個潛力巨大的在線旅游業市場。根據艾瑞咨詢統計數據顯示，2012年中國在線旅游市場交易規模為1729.7億元，較2011年的1313.9億元相比增長31.6%。中國的在線旅游行業還處在成長期，勢必需要經過一段時間的磨合才能更為成熟。而今，各種風險、競爭與發展將成為該行業最為火熱的話題。

價格戰，搶占先機？

讓我們先來看看這場價格戰是怎么打起來的？

價格戰的主要目的就是為了擴張市場份額。從圖1可以看出，價格戰的戰火從去年的酒店預訂領域燒到了機票預訂領域，如今蔓延至無線銷售渠道，甚至有卷入度假產品領域的跡象。毋庸置疑的是，價格戰在搶占市場份額的同時，也在侵蝕著企業的利潤。那么，各個領域引發的價格戰，會對相關的企業乃至在線旅游行業造成什么影響呢？

酒店預訂領域—不適合用來打價格戰

一般來說，OTA的商業模式是從酒店獲得返傭，而酒店價格不發生改變；返現則意味著OTA把自己的傭金部分掏出來補貼給顧客。酒店企業相對于航空公司，分布較為分散，缺乏集中議價的能力，他們因此對類似攜程、藝龍這樣的OTA的依賴更重，所以應該利用其缺乏議價能力繼續掙高額利潤。而在銷售及客服方面加以改善，讓用戶在預訂過程的滿意度提高才是關鍵。

酒店預訂領域早已是紅海市場，國內四大經濟型酒店因市場份額被擠占，價格體系被打亂，前段時間均退出返現活動；不過最近考慮重返戰場，前提是“折扣力度必須統一”，這樣一來，價格重回起跑線，能拼的無非就是產品、服務、技術和品牌價值。在價格戰的影響下，兩大OTA巨頭的酒店預訂領域均呈現出“預訂量猛增，傭金降低，相關收入不匹配”的特點，而其他輕量級的企業不具備同樣雄厚的資金實力，早已叫苦不迭。也因此出現了個別OTA利用“有價無房”吸引眼球的弄虛作假欺騙顧客的行為，而酒店企業也出現了不堪“擠壓”，開展自家網絡直銷打折的促銷。

機票預訂領域—可以用來打價格戰

去哪兒和酷訊等垂直搜索比價電商的出現，讓中小機票代理很大地拓展了網絡銷售渠道，各航空公司也在加強直銷建設，依靠低價吸引顧客購買機票。OTA面對這樣的一個直銷市場，能從中獲取的利潤其實已經非常薄。與依靠比價搜索收取點擊費廣告的商業模式不同，攜程和藝龍在機票業務上均收取分銷的傭金，該傭金比例被叫做“3+X”，即每賣出一張票可以收取3%的基礎傭金，達到一定的銷售額還能獲得X%的獎勵，也就是通常的4%左右。4%的傭金比例，注定了機票價格戰的空間有限，一張京滬機票的傭金收入也只有幾十元。與酒店業務相比，機票業務的傭金低很多。

OTA借機票領域的競爭，加速機票市場的份額上漲。在該領域的價格戰，會進一步縮小與旅游搜索平臺的價格差距，搶回用戶；如果力度夠大，將會令去哪兒等在比價方面的優勢減弱，不僅擠壓中小機票代理商的生存空間，而且令失去比價意義的去哪兒的業務模式遭受挑戰。

度假產品領域—不應該打價格戰

與機票、酒店預訂業務不同，度假產品領域一旦陷入價格戰泥沼，將對整個行業造成極其惡性的后果。旅游業對外售賣的說到底還是服務，而非有形的商品；度假產品不僅是要素的簡單組合，更體現了服務的綜合價值。為了維持低價水平，犧牲的一定是服務質量；如若卷入價格戰，必將導致行業的服務質量整體下滑，最終傷害的將是消費者的利益，看看現在的傳統旅行社嚴重同質化所導致的惡性循環，便不難明白其中的道理。

產品同質化產品質量低是行業現狀。最終，OTA的戰爭重點也應從“價格戰”回歸到“服務戰”上來，產品開發也同樣是重點。以攜程為例，2012年其酒店、機票、度假旅游占總營業收入的比例分別為39%、39%和16%，其中，前兩項的增速已低于20%，但度假業務卻連續四年保持了近30%或以上的增速。

無線渠道——旨在營銷手段的調整與營銷渠道的爭奪

該領域有別于前三個領域，并非旅游產品之爭，而是營銷渠道之爭。攜程有意將戰火引到了無線市場，主要為培養用戶的消費習慣加大移動設備網絡搜索平臺投資力度而布局。而OTA從PC終端向移動設備轉移是一種趨勢。在日本，50%的在線旅游都是在手機端完成預訂的；在中國只有10%的人采用在線預訂，而且甚少使用移動端，足見這個市場的發展潛力。

價格戰至今已經持續了9個多月，面對全年利潤的下降，盡管參戰各方都表示，有足夠的現金迎接未來可能繼續的價格戰，但是競爭中難免會有擦槍走火的情況發生。價格戰終究是一個行業尚未成熟的表現，企業仍在進行同質化的競爭，在不惜資金甚至虧損情況下價格戰，最終只會令企業陷入低利潤的泥沼，也可能導致行業壟斷的出現，從而有損消費者的利益。

價格戰之外，企業還能做些什么？

豐富產品，提高競爭力

旅游產品是旅游經營者提供給旅游者購買的完整的旅游經歷，它所包含的吃、住、行、游、娛、購等六大要素。就當今世界或整個亞太地區而言，旅游策劃旅游市場的主體已不單純是觀光旅游市場，因為觀光旅游策劃產品往往是低收入型的。另一方面，旅游資源是有限的，隨著人們追求更加休閑舒適的生活方式，旅游市場的需求也呈現出多樣化和個性化趨勢。面對同質化的同行低價競爭，擺在OTA面前最迫切最根本的課題就是旅游產品的創新，通過這一途徑豐富企業現有的旅游產品，更好地滿足顧客的差異化和多樣化的需求和期望，從而提高企業的核心競爭力。應對不同的潛在顧客進行抽樣調查和評估，就產品結構、產品類型、產品功能、產品生產過程及主題等多方面加以考慮創新。

品質服務，重要的課題

吸引用戶的，并非永遠是價格，優質的服務同樣能為公司創造忠實的客戶。在線旅游行業就像一個環，開環將用戶引進來，閉環再讓客戶從頭至尾享受優質的服務。從旅行計劃的安排、服務的選擇、旅行的進行，直至旅行歸來后的感想、點評。這樣一個環是用戶在一次消費過程中所經歷的不同階段，而環的最后一個階段恰恰又是其他用戶安排旅行計劃的參考，循環往復才能帶來源源不斷的新用戶。因此，要使客戶從進入網站開始，就享受到企業提供的優質服務，是OTA攻城拔寨的基本要素。

OTA所提供的服務并非用戶最終享受到的服務，更像是旅游中介商，為用戶提供的是優質、便捷的旅行解決方案。及時有效的客戶服務、詳盡的客戶信息收集并對信息進行統計分析，高超的糾紛解決技巧，以及行之有效的客服管理，都會幫助企業培養并留住忠實優質的客戶。口碑是衡量一家OTA服務質量優劣的標準。未能提供令用戶滿意的服務，同時也會影響用戶對OTA的信賴度。而用戶一次不愉快的經歷通過網絡的宣傳，可能會導致大批用戶的流失。

對于合作伙伴，OTA勢必要做好其資質審核，包括環境、服務，以及對在線旅游的支持程度等。用戶一次在線旅游出行結果是否滿意，最后都取決于這些旅游終端企業所提供的服務。在選擇合作伙伴時，OTA要做好嚴格把控，制定合作伙伴選擇政策，優化選擇評估流程，從財務及實際環境等方面了解合作企業，并根據用戶的反饋信息定期對合作伙伴進行評價。對于優質的合作伙伴，OTA要努力維護，并通過適當的優先排名、獎勵措施鼓勵這些伙伴為用戶提供更完善的服務。而對于表現不理想的合作企業，則需要跟進用戶的反饋，及時解決已經發生的問題。對于所有合作伙伴都需要一視同仁，能夠公正平等的反映其在各方面的綜合表現。OTA甚至可以定期為合作伙伴提供數據報表，以幫助他們了解自身存在的問題，在日后的服務中加以改進。

此外，如何在客戶及合作伙伴之間，搭建完善的服務通道，也成為影響OTA發展和成長的重要因素。與合作伙伴保持良好的關系，幫助用戶提高消費體驗是OTA重要的目標。嚴格的合作審核機制、公正的合作伙伴評價、防止服務供應商舞弊，以及細致的數據收集，都將幫助企業達成這一目標。

差異化，成敗的關鍵

比起一味的價格戰爭，企業更應考慮商業模式的創新，以及提供高附加值的差異化產品，比如如何從一個在線旅游代理商（OTA）轉型為一站式旅行服務平臺（OTP）。

細分市場和消費者的個性化需求越來越被重視，如商務旅游，高端旅游等，可使企業更明確其不同的目標客戶群，并根據不同客戶群體的需求，為其提供更細致，全面的服務。企業應做好準確的定位，并將業績目標及成本費用根據定位進行合理分配。制定詳盡的預算及核算體系，跟進收入、成本、費用及利潤率等財務指標，以判斷企業定位及資源分配的合理性。同時，面對橫向同業間存在的激烈價格戰，企業應考慮擴展其縱向業務，可將其與競爭對手區別開來。在投資、并購上下游企業時，應注重該企業的市場定位、盈利模式。對企業進行風險評估，了解企業業務流程及盈利能力等。

拓展線上新盈利渠道

在線獲取客戶成為主流和趨勢，OTA渠道發展的戰略重心也開始向無線業務傾斜。根據《亞太地區旅游者年度指數》調研顯示，26.6%的中國內地用戶曾經在2012年嘗試通過智能手機進行在線旅游產品的預訂或者獲取優惠券，其余73.4%的用戶則從未嘗試過。隨著行業的深化發展及價格戰的深度滲透，消費者對價格的敏感度會逐步降低，對于OTA來說，盡早拓展新的盈利渠道才可能是出路。

（本文作者蔡曉為甫瀚咨詢公司知識管理部總監；陳璐蕾為甫瀚咨詢公司經理；圖表設計李雁迪為甫瀚咨詢公司知識管理部資深助理）