報業全媒體化的困境及路徑選擇

張菁菁

【摘要】隨著數字技術和網絡技術的迅猛發展，傳播渠道空前豐富，各種媒介界限在日漸模糊，傳統紙媒的滯后性越來越突出，報業的生存面對嚴峻的挑戰。在重重困境之下，報紙媒體紛紛迎難而上，謀求轉型，“全媒體”被公認為報業轉型的一條必由之路。

【關鍵詞】報業；全媒體；困境；路徑

近幾年，在經歷了互聯網和經濟危機的雙重打擊下，報業的生存環境步履維艱，越來越多的報業集團開始了“全媒體”戰略轉型實踐，全媒體之路不僅為傳統報業帶來挑戰，也提供了一個新的發展機遇。盡管從目前報業試水全媒體的實踐看，大多仍在嘗試探索階段，在這其中有失敗也有成功，但我們可以確信的是“全媒體”戰略利大于弊，這是就目前對于傳媒環境而言報業實現突圍，掌握輿論話語權的一個明智選擇。

煙臺日報傳媒集團從2008年開始在全國率先實施全媒體戰略，組建全媒體新聞中心，形成嶄新的“全媒體框架”，在全國報界引起了強烈反響，為其他地市的報業轉型提供了豐富的經驗，具有典型的代表性。

一、“全媒體”概念界定

“全媒體”是伴隨著媒介融合出現的概念，“全媒體化”是由中國報業界提出的一個中國化的名詞，在外國的學術界中與“全媒體”相對應的是“cross-media”跨媒介這一概念。對于“全媒體”，學術界代表性的看法是：“全媒體”是通過多平臺進行多形態、多落點傳播，是一種媒介營銷管理理念，包括整合性的媒介內容生產平臺的創建和相同媒介內容以不同方式呈現的組合性使用。

二、報業“全媒體”轉型的困境

當前，報業“全媒體”轉型已經取得了明顯的效果，但是，從現實來看，我國絕大多數報業的全媒體轉型正處于起步探索階段，距離轉型完成或構建起成熟的全媒體體系還有很長一段路要走。雖然煙臺日報傳媒集團是最早一批進行全媒體改造的集團，一直走在全媒體轉型的最前端，取得的成果和社會影響力是有目共睹的，但是，在媒介融合的宏觀背景下，許多共性問題是依然存在的。

1、全媒體的運營理念有待轉變。報業實現全媒體轉型，報業集團的所有人都要從戰略高度轉變觀念，重塑全媒體理念。由于報紙媒介向來比較傳統，舊的規制的制約植根于多數報人中，特別是有一定年紀的報人，他們也是報社的骨干力量，但是他們接受新事物的能力慢且具有排斥心理，如果全媒體的理念不能得到他們的認可，那就會對報業的轉型起到一定的阻礙作用。面對正在流失的年輕讀者群，如何重新以全新的姿態吸引他們的注意力，提高用戶粘性，是報紙轉型的重要目標。樹立全媒體的運營理念，是報紙轉型的突破口，也是潤滑劑，可以推動報業全媒體化的順利實施。全媒體的理念作為一種指導思想貫穿于媒介運營的方方面面，從宏觀上影響傳媒發展大局。

2、國家的政策體制不利于報業全媒體轉型。在我國，政策體制對于全媒體轉型發展的作用尤其重要。我國傳統媒體尚處于轉企改制的過程中，“一元體制，二元運作”的體制模式使得媒介不能完全自由的參與市場競爭，也無法充分利用市場資源進行全媒體改造。我國針對媒介融合以及跨行業、跨區域、跨媒介經營的相關政策的不確定性，為全媒體運營增加了重重阻力。我國媒介市場中有一套森嚴的行政壁壘和區域市場限制，因此，媒介規制的變革乃是全媒體轉型的必要前提。

3、全媒體人才的缺失是全媒體轉型中的又一難題。報業全媒體轉型的關鍵是有一批訓練有素的全媒體記者，對于全媒體數字化平臺傳播效果的實現，在很大程度上取決于采編人員的素質和技能，這就要求記者由過去單一的文字工作者向綜合型的傳媒人轉型。目前，報業轉型中對于全媒體記者的培養有待加強，但這種全能型人才的培養并非一朝一夕，我們的新聞教育如何滿足這一需求正是我們要應對的問題。

4、盈利模式不清晰使全媒體轉型缺乏動力。在報業全媒體轉型中應積極探索能減少廣告依賴的新的商業模式。為什么一條信息印在紙上可以收錢，而出現在屏幕上就不要錢了，這就是我國報業全媒體轉型面對的產權這一灰色地帶概念。中國的報紙只有在新聞產權上作出回擊，才能在互聯網的打擊下求得生存。

三、報業“全媒體”轉型的對策與路徑選擇

1、煙臺日報傳媒集團在轉變“全媒體”理念上走在行業的前列。他們在觀念上的變化為全媒體的運作減少了阻力，提出了報社不再是“報紙社”，而是“報道社”，其核心不是報紙而是報道、是內容，報社應盡早從報紙生產商向內容供應商轉變。該集團利用道瓊斯公司的“波紋”信息資源管理理念：一個新聞事件發生，就像一塊石頭投到水里，會產生很多波紋，一個波紋一個波紋的擴散開，影響面會迅速擴大。2008年3月，集團組建全媒體新聞中心，該中心相當于集團內部的通訊社，集團所有記者全部歸屬全媒體新聞中心，并為所有記者配備了較為齊全的采訪“武器”，在觀念上使記者認識到全媒體轉型的重要性。新聞線索由中心統一采寫，層級開發，集約化制作，向統一的“全媒體采編系統”發布各類“初級新聞產品”，再由各媒體編輯各取所需對信息進行“深加工”，重新排列組合，生產出各種形態的終極新聞產品，從不同的角度報道同一新聞事件。

2、近年來，國家對于全媒體轉型的支持有所增加，體制機制的變革也在探索嘗試階段。2007年，國家新聞出版總署啟動了全媒體數字采編發布系統工程建設，確定了煙臺日報傳媒集團、南方報業傳媒集團、中國安全生產報等，進行數字復合出版的研發和試點。順應全媒體的發展趨勢，2007年10月，煙臺日報傳媒集團成立“1029項目組”，啟動“全媒體數字采編發布系統”的研發，通過優化原有的產品生產流程，初步實現了一次采集、動態整合、多個渠道、多次發布的數字化傳播。煙臺日報傳媒集團內部利益關系的協調恰當推動全媒體的健康發展，由于集團內部各媒體間的不同行政級別以及子報因對集團利潤貢獻巨大而形成的強勢地位等問題，使集團在全媒體轉型中面臨協調利益關系的難題。煙臺日報傳媒集團在全媒體運作前就已形成了集團辦報的組織架構，由過去的“辦報集團”轉為“集團辦報”：集團三張面向煙臺的主要報紙《煙臺日報》《煙臺晚報》《今晨6點》同一級別，沒有子母報的區分，為全媒體轉型的道路掃除了障礙。

3、煙臺日報傳媒集團組建了高素質的全媒體記者隊伍。集團對于全媒體記者的培養十分重視，畢竟人是全媒體發展的核心動力。一名記者從進入集團起，就擁有了一個屬于自己的績效考核量表和職業規劃書，因勢利導，讓每名記者發揮專長，邁向全能。在日常采訪層面，集團的育人原則是“不分優次，時刻溝通”，新聞中心規定，不管記者能力大小，水平高低，部門主任每天都要與每名記者即時溝通，即時幫教，使記者較快地提升業務技能，進而適應新的全媒體采編環境。

4、煙臺日報傳媒集團積極探索多元化的盈利渠道。集團通過內容的集約化制作，完成了新聞信息的多級開發，使新聞資源實現了一次開發、多次生成、多次售賣，從而在新的平臺上延伸了報紙產業鏈，為集團獲取更多的收益。同時，集團還謀求與成熟度較高的新媒體機構進行戰略合作，科學移植其成功的運營模式和商業模式，創新資源整合方式，開辟更清晰的全媒體盈利模式。

【參考文獻】

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