諾基亞：企業巨頭緣何應變乏力

朱利安·伯金肖

上周，我給MBA班的學生上了一節案例分析課。為什么諾基亞在短短不到五年的時間里，從曾經的行業領袖墮入現在如此落魄的境地？學生們的答案不外乎以下幾點：

有人說：“諾基亞與消費者的需求脫節了。”沒錯，但有意思的是，在本世紀初，諾基亞正是因它以客戶為中心的營銷和設計能力而廣受贊譽（這一點似乎無需贅述）。

也有人說：“他們沒能開發出必要的技術。”不盡然，諾基亞在iPhone上市前就已經有了一款觸屏手機樣機。而且他們當時的智能手機技術要勝過上世紀90年代的蘋果、三星和谷歌等公司。

還有人說：“他們沒有意識到競爭已經從硬件之爭轉到手機生態系統競爭。”同樣，也不盡然。“生態系統”之戰從本世紀初就開始了，當時諾基亞聯合愛立信、摩托羅拉以及Psion數字技術公司建立了塞班系統的技術平臺，用以牽制微軟。

那個時期，諾基亞人已經意識到了周圍發生的變化，他們內部不乏尖端技術和出色的營銷人員。困難在于，諾基亞一直無法將這種意識轉變成行動，缺乏果斷堅定推動變革的能力。

企業巨頭無法隨著環境的變化而靈活變通，這一直是商業界的一個基本難題。有時候，一項真正“顛覆性”技術的到來能摧毀整個行業，如數字成像技術。但失敗的根本原因往往平淡無奇，而且可以避免。它們是：對已開發出的新技術置之不理；對客戶需求變化的傲慢漠視；對新競爭對手的自得松懈。

在這些情況下，失敗的最終責任在于企業的C E O。但如果要避免這些失敗，很明顯不能單靠CEO一個人。公司的全體員工都應該留心業界的變化，主動推進新想法，挑戰現有的工作方式。做到這一點顯然并不容易，但如果能對問題有更好的理解，就更有可能進行改進。

那么在企業中應該注意哪些可能影響應變的障礙呢？我列出以下“五大類”：

僵化的管理制度。大公司都是通過管理制度運行的，這些制度涵蓋預算與規劃、績效管理以及接班人計劃等。這些制度的建立使工作簡單有序，但也同時不斷自我強化，變得根深蒂固。那么該怎樣應對這樣的僵化管理制度呢？首先，找出、剔除那些不再創造價值的制度，然后在現有制度框架以外試驗所有的新計劃。

陳舊狹隘的指標。雖然所測即所得，但我們測量標準的更新卻不夠頻繁，因此出現了大量盲點。等到諾基亞開始把蘋果和谷歌當作競爭對手看待的時候，已經太晚了。那么該怎樣制定指標呢？把相關市場定義得越廣泛越好，這樣你的市場份額就會更少。另外，對消費者行為要特別仔細地衡量——他們的忠誠度是否降低了？轉向了哪些品牌？為什么會發生轉變？

無權的一線員工。對行業環境變化的第一手卓識來自于前線員工——銷售員、與第三方共事的研發人員以及采購經理人。但他們的想法很多沒有提出，即使提出的那部分，也總是淹沒于管理層需要注意的其他紛雜事務中。解決這個問題方法相當復雜，但應該包含依托于技術的系統，能將一線信息與公司高層快速共享；同時還要有非正式渠道和跨部門特別小組來應對具體威脅和機遇。

缺乏多樣性。諾基亞的高級管理人員都是差不多年齡和背景的芬蘭人，這絕對影響了他們對不斷變化的經營環境的理解力。當然，我們都會覺得，和世界觀相似的人工作更愉快，結果就出現了不可避免的盲點。如何解決這個問題？錄用參照系與我們不同的員工，或者起碼要想辦法把他們的見解拿來討論。

對失敗不夠寬容。當一個公司越來越大，越來越成功時，就會越厭惡風險。管理者們說他們想創新產品、創新服務，但他們指望所有的嘗試都能成功。不用說，這種態度會導致員工過于謹慎呆板。這個問題的解決方法很清晰：營造一種鼓勵嘗試、寬容錯誤的文化。谷歌、亞馬遜以及在線影片租賃商Netflix都是很好的例子——他們都有過失敗的產品，但大家都能接受，把它們當做嘗試的一部分。