7-ELEVEN的擴張法則

黃瀚玉

你肯定有這樣的經歷——加班至深夜，坐在辦公室里尋思著：“天哪，現在要有一份小炒菜的熱盒飯，壽司、關東煮該多好啊！”

沒問題。全球最大的便利店運營商7-ELEVEn近5萬家便利連鎖店已為你準備好這一切。值得一提的是它提供的并非微波爐加熱的速凍式盒飯，而是熱騰騰的現貨。

令人驚嘆的還有其驚人的擴展速度。其門店數量已超過以擴張聞名的麥當勞和星巴克，在中國的發展勢頭亦十分強勁。1992年，深圳有了首家7-ELEVEn便利店，現在，這一數字已超1900家。

快速擴張的秘訣在于結盟強力伙伴。泰國正大、韓國樂天、挪威Reitan等均是其全球擴張的忠實盟友。憑借強大高效的管理系統與執行力，7-ELEVEn 亦有能力不排斥門外漢。2012年12月，7-ELEVEn同主營紡織、食品的山東眾地集團聯手進軍青島市場。今年三月，7-ELEVEn又攜手新希望集團進軍重慶市場。兩者的商超零售經驗都很欠缺。

對上述跨界合作的風險，柒—拾壹（中國）投資有限公司董事長兼總經理井上富實夫并不以為然。“零售業都是以當地狹小范圍內的顧客為對象，如果由當地企業經營，成功率會高一些。”

結盟

管理便利店并令其盈利并非易事——臺灣7-11虧了7年方才盈利，在其分布最為密集的上海這一業態多數處于虧損狀態，內地亦然。2010年，日本便利店巨頭羅森以獨資形態登陸重慶，曾放言三年開設300家門店。兩年半后，其僅開57家門店，其中多數店鋪仍被迫關店或調整營業時間。

2012年7月，7-ELEVEn日本總公司對中國區增資兩億元，并將原柒—拾壹（中國）商業有限公司改為投資公司。迥異于7-ELEVEn北京、上海、廣州等地運營模式，新投資公司專職于開拓新市場，與山東眾地、四川新希望聯手，即后者所為。

如此行事乃是為了規避風險。“7-ELEVEn不愿意在一個陌生的市場上犯險，所以采取合資形式進行本土化經營。” 用友軟件流通行業咨詢師龔胤全這樣認為。在龔看來，異地結盟不失為降低風險、加速擴張的上策，但日后磨合與基層執行力仍待考驗。

7-ELEVEn此番內地擇友之舉堪稱在華大規模擴張前的試水之舉。此前，7-ELEVEn曾將上海和華南兩地的經營權交由臺灣統一集團、香港牛奶公司經營，但兩地卻在2012年底相繼出現關店潮。事實上，7-ELEVEn并非本地化菜鳥。在泰國、中國臺灣等地，7-ELEVEn均由當地人管理并取得巨大成功，但在中國內地，類似模式能否成功尚待考驗。

7-ELEVEn保持了充足的耐性。它在內地多以一至二年一個地區的節奏開店，當某地獲得成功之后，再伺機進入下一個地區，其在中國各地合作形式亦不盡相同。在重慶，7-ELEVEn、新希望、三井物產合資成立新玖商業發展有限公司，并授權新玖在重慶經營7-11。成都、上海、山東的合作伙伴則分別是伊藤洋華堂、統一、眾地。

“具體采用哪種合作形式，是根據當地具體情況的不同來決定的。”井上富實夫解釋說。如此做法能因地制宜，避免單一合作伙伴一家獨大，或經營不善全盤皆輸的風險。

但經營權分散會導致采購、物流和供應鏈的協同困難，但便利店業態滿足的是消費者一天的應急需求，受其影響相對有限。再加上中國各地消費差異極大，早中晚餐亦各不相同，分而治之的策略反而更有優勢。“7-ELEVEn分區域的采購、物流和供應鏈，更能滿足這一業態的本地化特性。”上海尚益企業管理咨詢有限公司總經理胡春才如此認為。

進軍重慶是一樁雙贏的買賣。多年來，新希望集團在重慶有諸多投資，其董事長劉永好與重慶政商各界交情甚篤，如此背景能助7-ELEVEn更快融入當地。對新希望而言，聯手7-ELEVEn未來則可在地產、農牧板塊之外發展零售業務，合資亦能積累零售經驗。

輸出模式

贏得7-11的芳心并不容易。在尋找合作伙伴前，7-11通常會進行可行性調研分析，在確保盈利可能性后才會尋找合作伙伴，7-11會考核合作伙伴的公司信譽、公司財務情況，隨后提供大量的標準化管理支持與培訓體系。

在全球范圍內，7-ELEVEn均以提供經營管理方法及品牌授權，收取特許費的方式協助當地特許經營商的發展。值得一提的是7-ELEVEn并不謀求控股。例如與新希望集團成立的合資公司中，新希望占51%以控股方身份派駐董事長和總經理，并負責公司籌建、店面經營、人員招聘等核心工作。

7-ELEVEn并不懼怕喪失控股地位，其底氣在于其獨步江湖的便利店管理經驗與技術。管理秘密在于其以縝密的督導管理體系控制加盟店。每個督導負責管理7至8家門店。督導須每周光顧所有加盟店，并提供門店商品結構分析、訂貨等精細化培訓。他會收集不同門店的顧客信息與需求，反饋給營運總部與商品部，后根據不同地域消費特性開發新品，最終保證不同地區門店商品結構符合當地消費習慣。其單品管理技術亦可加速商品周轉、減少滯銷。7-ELEVEn前區經理汪惟這樣總結：“7-ELEVEn本來就是賣品牌和管理模式的。”。

這種擴張方式令7-ELEVEn僅輸出方法論而無需在意控股權，縝密合同亦是管理利器——通常7-ELEVEn特許經營合同厚度超過8厘米。如此抽身后，7-ELEVEn則專注擴張。

與新希望集團、山東眾地的合作亦如此。兩者均在合資公司中擁有控股權并負責經營理念落地、運營店面，戰略制定及經營理念的普及則以7-ELEVEn為主，最終因地制宜。磨合并不容易。“新希望、眾地將會面臨中國小聰明智慧與日本愚忠式執行力文化的沖突。”龔胤全說。在龔看來，便利店是一個精細化管理要求很高的行業，若憑小技巧而不腳踏實地執行則很難成功。舉例而言，7-11規定當天過期的盒飯必須丟棄，而損失則由加盟店承擔，令加盟店全部依規執行并不容易。

這種帶有濃厚導師色彩的合作方式緣何無需零售經驗？井上富實夫的解釋是有零售業經驗的企業來做7-ELEVEn，可能會出現彼此經驗沖突的問題。