會計師和財務總監扼殺創新？

Alvin Lee

身為企業舵手的你提出了極富創意的構想，要對公司作出必要而突破性的改革，但卻遭遇到守財奴們的阻撓，你可以怎樣做？

無論是在什么行業，對大公司而言，要推動顛覆性改革，關鍵不在于錢，因為很多公司都擁有充裕的預算，也有足夠實力承受顛覆性改革帶來的沖擊；相反，心態才是最重要的，譬如，如何在資產負債表中反映顛覆性改革的沖擊，這可是成敗的關鍵。

INSEAD會計與控制學副教授吉爾·希拉里（Gilles Hilary）在名為《穩健會計原則會否窒礙企業創新？》的研究論文中指出，采納保守會計原則的企業通常較為缺乏創新，因為其相關的會計慣例要求實時為未來的虧損提取準備金，此外還有其它掣肘。希拉里解釋道：“穩健會計的原則是：在虧損有可能出現時，即予以入賬確認；而利潤則要延后確認，要待公司對相關的收入獲得可核實的合法索取權時才能入賬。”

希拉里補充說：“穩健會計原則對創新活動的負面影響更加明顯，因為來自短期機構投資者的壓力更大。”

長期策略

INSEAD創新和領導力資深副教授哈爾·格萊格森（Hal Gregersen）說，企業要達致季度和全年度財務目標的壓力確實很大，但不足以窒礙諸如亞馬遜創始人兼首席執行官杰夫·貝索斯（Jeff Bezos）這類創新者。格萊格森指出：“值得指出的是貝索斯每次讓亞馬遜承受重大風險時，市場都作出非常負面的反應。”

“當亞馬遜把業務由純粹賣書擴展到其它產品，并斥巨資興建大型倉庫時，市場人士譏諷他為白癡。但我們知道，亞馬遜此著最終成功了。”

亞馬遜開始擴展電子閱讀器（Kindle）和云計算業務時，其股票也招致投資者痛擊，但兩者最終都取得成功。貝索斯時常掛在嘴邊的長期策略取得了成效，公司的銷售額由2007年時的148.5億美元翻兩倍到2011年的超過480億美元。

大家都知道，貝索斯把公司在1997年致股東的一封函件附加到公司每年發布的年報中。該封函件強調了長期策略的重要性。貝索斯在信中指出：“我們的投資決定將繼續建基于成為長期市場領導者此一目標，而非取決于短期盈利或短期華爾街反應此等考量。”

創新可以教的嗎？

格萊格森解釋：“對于你提出的創新構想，CFO往往會這樣響應‘我們現有設備的邊際成本所產生的效益比這項新投資的總成本便宜得多，所以我的邊際成本邏輯告訴你：CEO，不要做這項投資，這不是一個好主意。”結果呢？公司錯失了本可發展成為諸如Kindle般長期為公司賺大錢的一個拳頭產品。

這并不是說CFO和會計師必定是創新的劊子手。

風險資本和眾籌（Crowdfunding）公司Big Idea Group集團創辦人邁克·柯林斯（Mike Collins）列舉的一個例子。“邁克告訴我們，雇用CFO時要確保他們進入公司后能夠作出明智的財務選擇。他說，CFO初進公司時其創意能力接近零。”

“但在超過9至12個月的企業運作中，CFO與其它擁有不同思維和行為方式的高管互動，他們的創造力可以上升到約30%至35%，這已經足以應付其工作所需，因為他身為高管一分子，除了提供數據分析外，還可以對數據進行策略性演繹，以幫助公司探索不同的經營方向。因此，在該種情況下，富有創意性的企業文化本身有助于CFO們提升自己的創新能力。”

但是，如果CFO置身于沒有創新文化的公司中，又該如何做呢？這一處境的CFO該如何提升自己的創意，從而為公司提供裨益？

格萊格森建議：“我每天會花四或五分鐘的時間，寫下當天碰到的一個問題所涉及的所有疑難，這樣做有助于發現新的疑問，并找到具有創意的新解決方案；我也會到某些地方去觀察，可能會從中獲得啟示；我也會找三、四個業外人士甚或外地人士，向他們討教對該問題的看法。”

“當CFO做完這些步驟，在四、五個星期后與高層團隊再會商時，對有關問題提不出新穎的見解才怪呢。關鍵是要多跑腿，多做功課！這有助于為決策團隊提供新的方向。”