恩威并施，管好85后

釋常誠

某國企一女性部長A，親和力極強，奉行民主管理風格，跟下屬們像兄弟一樣，其樂融融?？僧敼緸槠渑渲枚嗝?5后和90后新下屬后，形勢逆轉：新下屬很快與A打成一片，認為A很軟弱，不像領導，對其無尊重之心；經常與A爭執，拒不執行A的指令。久而久之，工作能拖則拖，能不干就不干，更為嚴重的是，這些下屬經常代替A決策，卻不對結果負責；喜歡撂挑子，使得部門工作總是被投訴、被拖延。

A為此很苦惱，同樣的管理方式，為何在85后新下屬面前一籌莫展？

經認真考慮，A意識到：自己面對新人未能及時調整心態；未研究新下屬的特點，以及時更新管理風格；在管理過程中，沒有注意苗頭，及時采取對策。雖然找到原因，但重塑管理風格不是一蹴而就的事，管理變革是需要不斷磨合的過程。在此過程中，維穩是前提，即保證公司和部門工作不受影響。

那如何維穩呢？可以借力。如，讓部門內原同事承擔關鍵任務；在任務量大、緊急的時候，請求調出部門的老同事臨時幫忙；根據新人對工作技能的掌握程度和個性特點，把工作分類安排；必要時，可短暫犧牲自己的部分利益換取時間和空間。

設立底線，重樹權威

管理者的終極目標是讓下屬明白，工作之外，我可以做你的朋友，但在工作中，我依然是需要你尊重和服從的上司。案例中，A的85后下屬到其他部門協助工作時，對協助部門的領導卻很順從，這說明：A部長應設置底線，親和有度，與下屬保持適當的心理距離。

同時還要明確下屬的角色和職責。85后員工比較有主見、有個性，因此應該讓下屬明確自己是工作任務執行者，執行過程中有責任將新情況、新問題及時匯報，執行完畢須及時反饋，可以提建議，但必須按照部門主管拍板的決定執行。

實際上，就是避免下屬代替上司作決策。具體來說，可以采取競賽的方式，把同一件事交給不同的下屬，讓他們分別拿出決策方案，然后集中討論，誰優誰劣自然顯現。而最后只能以部門主管最終確定的方案為主，這樣既能在內部形成競爭氛圍，同時體現了主管的領導地位。

此外，對不同新人的角色定位要界定清晰，是完全執行者、部分決策者，還是半決策半執行者；哪些新人的責任心不強、能力差應給予明確任務措施、嚴格過程控制、事后檢查總結；哪些新人的責任心強、能力強，給予多少授權……都需要做到心中有數。

另外，在與下屬的磨合博弈中還需分清主次。在情形處于劣勢時，采取立竿見影的“一招鮮”。譬如，發現因自己的親和力被下屬誤解，底線被觸碰時，可果斷舍棄，將他放置在不重要的部門；同時在分配工作時，服從領導的，給多點兒、好點兒；不維護領導的給少點兒、難點兒。當情勢不緊急、時間充足時，可采取“組合拳”。譬如，與下屬坦誠講解事理，溝通到位，達成共識。

修煉自我，重得人心

案例中A部長除了采取措施重樹權威外，也需自我檢討。認真將自己與新人間的歷次分歧、沖突進行辯證分析，敢于正視不足，然后通過不斷提升人格魅力和管理藝術重獲人心。

首先，可依靠人性化制度布局，提升管理者的魅力。譬如，建立部門匯報反饋機制、議事規則等，讓制度的效力發揮出來，使下屬在制度內發揮才能。

其次，從不利因素化為有利因素的方式提升。理清哪些工作必須按照你的指令和風格去做；哪些工作須以專業的解決方案來顯示你的深度；哪些工作只給下屬設定原則讓其自主發揮。

再次，從管事到管人的著力點提升。作為部門經理要管理的對象主要是人而不是事，通過管人來實現對事的管控。因此，把關注點落在了解和整合運用下屬不同的心理類型、能力和技能，發揮各自獨特優勢，完成部門工作。

最后，還要實現從小我到大我的蛻變。一個好的管理者需要：勇于替員工擔當，設身處地為下屬著想，幫員工排憂解難，不把自己的想法強加于人，做對公司和下屬都有利的事。